Lean

Lean pysyväksi organisaatiomuutoksen yhteydessä

Jaa myös muille

Lean muutoksen yhteydessä organisaatiot saattavat tehdä sen virheen, että ottavat Lean-strategian tiettyjä työkaluja käyttöön, jolloin varsinainen organisaatiokulttuurin muutosprosessi jää toteuttamatta. Lean on kuitenkin paljon enemmän kuin sarja työkaluja. Se on ennen kaikkea yrityksen strategia, joka on tarpeeksi korkea kattokäsite, jolloin sen menetelmät ja työkalut voidaan määrittää organisaation kontekstin mukaan[1].

Se on ennen kaikkea yrityksen strategia, joka on tarpeeksi korkea kattokäsite, jolloin sen menetelmät ja työkalut voidaan määrittää organisaation kontekstin mukaan.

Jotta Leanista olisi organisaatiolle aidosti hyötyä, niin sitä täytyy lähestyä pysyvänä muutosprojektina eikä niinkään yksittäisenä toiminnan parannusprojektina. Kuten Modig ja Åhlström toteavatkin Tätä on Lean -kirjassaan, organisaation täytyisi lähteä kalastamaan pikku kaloja, eikä yrittää pyydystää sitä yhtä isoa kalaa.

Miten sitten organisaatiokulttuurin muutos saadaan aikaan niin, että muutos olisi pysyvää?

Aluksi täytyisi lähteä tarkastamaan organisaation arvoja ja sitä, kuinka ihmiskeskeisiä ne ovat. Ihmiskeskeisyys on sen vuoksi tärkeää, koska sen kautta muodostetaan mm. työntekijöiden välinen arvostus. Arvostus on taas ehdottoman tärkeää puhuttaessa tiimityöstä, sillä tiimityö ja jatkuva parantaminen organisaatiossa on mahdollista vasta silloin kun työntekijät ovat keskiössä, ja arvostavat toisiaan. Arvojen nykytilan kuvaus on helppo toteuttaa ARC-ohjelmistolla, jota voidaan hyödyntää myös uuden arvopohjan suunnittelussa. Tässä vaiheessa on jo toimittava Lean-periaatteiden mukaisesti, osallistamalla henkilökunta muutostyöhön. Kun koko organisaatio on voinut osallistua muutoksen, niin muutosvastarintaa ei pitäisi juurikaan esiintyä.

Kun koko organisaatio on voinut osallistua muutoksen, niin muutosvastarintaa ei pitäisi juurikaan esiintyä.

Jaetun johtajuuden kulttuurin luominen on muutostyössä myös tärkeää. Ruohonjuuritason työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija. Näin ollen hänelle täytyy suoda mahdollisuus päättää omaan työhön liittyvistä operatiivisista asioista itse. Tähänkin nivoutuu ihmiskeskeisyys ja se, että työntekijöihin luotetaan. Jaetun johtajuuden kulttuurin luomisessa johdon täytyy ottaa fasilitaattorin rooli ja toimia kulttuurin ylläpitäjänä. Yksi tapa tähän on esim. gemba-kävelyt, jotka tekevät johdon näkyväksi.

Organisaation läpinäkyvyyden luominen, eli Leanin termein jidoka, mahdollistaa taas sen, että tiimit voivat tukea toisiaan vaihtelevissa työkuormitustilanteissa. Esimerkiksi tiimi A on ns. ylityöllistetty, kaikkia työtehtäviä ei ehditä hoitamaan ja työjono sen kun kasvaa. Viereisessä huoneessa istuvalla tiimi B:llä, jolla on hieman erilainen toimenkuva, on leppoisa työpäivä. Siellä ehditään rupattelemaan maailman tapahtumista, sekä päivitellään juuri julkaistuja verotietoja. Organisaation ollessa läpinäkyvä (esim. liikennevalomalli) tiimi B:n pitäisikin rientää tiimi A:n avuksi, jolloin työprosessin läpimenoaika supistuu. Läpinäkyvyyden luomisen suunnittelussa täytyy huomioida koko organisaatiorakenne. Organisaatiokaavion piirtäminen on mahdollista esim. ARC:in kaavioeditorilla. Visualisoinnissa voidaan piirtää myös yhteyksiä niistä tiimeistä, jotka tulevat tukemaan toisiaan. Jotta malli toimisi, on tiimien käyttäydyttävä vastavuoroisesti, jolloin syntyy myös luottamusta tiimien tasolla.

Viimeisenä asiana haluaisin käsitellä kaizenia, eli jatkuvaa parantamista. Hukan poistaminen organisaation alimmalla tasolla tapahtuu ruohonjuuritason työntekijöiden parannusehdotuksina. Kaizen-prosessi tulee olla vakioitu, jotta se olisi toimiva ja työntekijöille helppo. Prosessin vakioinnissa voidaan määritellä esim. kaizen-palaverien tiheys, palaveriin osallistuvien työntekijöiden kokoonpano ja implementointivaiheen toteutus. Kun kaizen on organisaatiossa rutiinia, niin silloin voidaan varmuudella sanoa, että organisaatio on Lean.

Kun kaizen on organisaatiossa rutiinia, niin silloin voidaan varmuudella sanoa, että organisaatio on Lean.

Lean on siis pitkän tähtäimen strategia, joka pohjautuu ihmiskeskeisiin arvoihin. Lean-strategian tuomisessa tärkeää on jaetun johtajuuden kulttuurin ja organisaation läpinäkyvyyden luominen. Jatkuvan parantamisen käytännöt olisi hyvä olla vakioitu, jotta niistä tulisi rutiinia.

[1] Modig & Åhlström 2013, Tätä on Lean

Lean pikaopas
Tagged , , .

Arter Oy - muutosta laadun ehdoilla!