Blogi

Leanin lyhyt historia, osa 2/2

Lean käsitteenä on nykypäivänä muotisana, mutta kuinka moni oikeasti tietää miten Lean on syntynyt ja mitkä kaikki tekijät ovat olleet sen syntymisen taustalla? Tässä blogissa kerromme Leanin muotoutumiseen vaikuttaneista taustatekijöistä ja ajureista joiden ansioista Leania sanotaan ylivoimaiseksi tavaksi tehdä asioita5. Tavoitteena on siis käydä läpi Leanin historia. Teksti on jatkoa 14.6.2018 julkaistulle blogitekstille “Leanin lyhyt historia osa 1/2”. Lue ensimmäinen osa tästä.

Just-in-time ja jidoka, ideoita supermarketista ja kangaspuista

TPS:n perusta on täydellinen hukan poisto. Kaksi pilaria tarvitaan tukemaan järjestelmää jotka ovat just-in-time ja autonomisuus eli jidoka, tai automaatio ihmiskosketuksella. Just-in-time tarkoittaa virtauksen luomista, jossa pyritään pääsemään varastoista eroon.3

Idea just-in-time -periaatteesta, eli ohuen materiaalivirran luomisesta tehdasympäristöön, tuli yhdysvaltalaisen supermarketin hyllytyksestä, kun Kiichirō Toyoda oli vierailulla USA:ssa. Tuotannon aikaisempi porras nähtiin ikään kuin kauppana. Tuotantovaiheen seuraava prosessi (asiakas) käy edellisessä prosessia (supermarketissa) hakemassa tarvittavat osat (hyödykkeet) sinä ajanhetkenä ja siinä määrin kuin niitä tarvitaan. Edellinen prosessi valmistaa välittömästi sen määrän mikä oli otettu (hyllytys).3

Toinen TPS:n periaate on jidoka tai autonomisuus. Tämän periaatteen idea sai alkunsa Sakichi Toyodan kehittämistä kangaspuista, jotka pysähtyivät automaattisesti, kun joku lanka loppuu tai katkeaa.3 Koneeseen oli siis ikään kuin rakennettu sisään ihmiskosketus, kun se pysähtyi automaattisesti ongelman ilmetessä. Jidoka mahdollistaa myös sen, ettei viallisia tuotteita päästetä arvovirrassa eteenpäin.

Virtaustehokkuuden saavuttamiseksi, asetusaikojen lyhentäminen ja eräkokojen pienentäminen on tehdasympäristössä välttämätöntä3. Massatuotannossa on perinteisesti pidetty muottipuristin mahdollisemman pitkässä ajossa, jotta yksikkökustannukset saataisiin mahdollisimman alas. Siirryttäessä TPS:ään haasteeksi muodostui muotin vaihto nopeasti ja usein. Japanilaisten saavutus oli huikea, nimittäin Toyotalla onnistuttiin lyhentämään asetusaikaa 2–3:sta tunnista, joka oli 1940 -luvulla, 15 minuuttiin 1950-luvun lopussa. 1960-luvun lopussa tämä aleni jopa kolmeen minuuttiin.3, 1 Ohnon ideana oli kehittää yksinkertainen muotinvaihtotekniikka käyttäen rullia muottien liikutteluun ja yksinkertaisia säätömekanismeja. Muotinvaihdokset suorittivat tuotantolinjan työntekijät, verrattuna massatuotannon erityisosaajiin. Pienempien tuotantoerien ajaminen osoittautui kustannusmielessä edullisemmaksi: ei tarvinnut varastoida ja mahdolliset tuotantovirheet havaittiin välittömästi asennuksen yhteydessä. Jälkimmäinen kohta on erityisen tärkeä, sillä se sai työntekijät kiinnittämään erityistä huomiota laatuun ja samalla poisti hukkaa, joka liittyi suuriin määriin viallisia puolivalmisteita.5

Kanbanin avulla virheettömyyttä

Toyota Motorsilla käyttöön otettu kanban-järjestelmä mahdollisti myös aivan uudenlaisen laadunvalvonnan, sillä viallisia tuotteita ei päästetty materiaalivirrassa eteenpäin. Yksi kanbanin säännöistä sanookin, että tuotteiden on oltava 100 prosenttisesti virheettömiä. Kanbanin avulla vältetään myös tuotannon suurin hukka, joka on ylituotanto ja siihen liittyvä varastointi. Kun käsitettä ”viallinen” laajennetaan tuotettavista osista tehtävään työhön, niin täytyy ottaa huomioon mitä standardoimattomuus ja rationalisoinnin puute voivat aiheuttaa: hukkaa (muda), epäjohdonmukaisuutta (mura) ja järjettömyyttä (muri). Nämä edellä mainitut kolme tekijää välittyvät työprosesseihin ja työaikoihin, jotka lopulta johtavat viallisten tuotteiden tuotantoon. Kanbanin tärkeä rooli on siinä, että se tarjoaa tietoa, joka yhdistää ylempiä ja alempia prosesseja joka tasolla.3

Alihankkijat otettiin mukaan myös kanbaniin, jossa varastojen poistaminen ja virtaustehokkuus olivat tavoitteena. Virheellisen tuotteen ilmetessä vaarana oli kuitenkin koko ketjun pysähtyminen. Tämä oli Ohnon mielestä idean mukana tuleva voima – turvaverkkojen poistaminen ja valtavan tuotantoprosessin joka jäsenen saaminen ongelmien ennakointiin, ennen kuin niistä tulisi liian suuria, jotka johtaisivat täydelliseen pysähdykseen. Eiji Toyodalla ja Ohnolla meni 20 vuotta, ennen kuin kaikki nämä periaatteet saatiin toimimaan Toyotan toimitusketjussa. Lean-toimitusketjusta tulikin yksi Toyotan suurin vahvuus Lean-tuotantojärjestelmässä.5

Vuoden 1973 öljykriisin seurauksena Japanin talous sai suuren kolauksen. Toyota kärsi kuitenkin vähiten kaikista teollisen tuotannon yhtiöistä, ja ihmiset alkoivat kiinnittää huomiota sen tuotantojärjestelmään eli TPS:ään ja nimenomaan sen verrattomaan joustavuuteen reagoida muuttuviin olosuhteisiin.3

Maltti on valttia myös laadunhallinnassa

Puhuttaessa ylituotannosta Ohno3 usein kertoo tarinan kilpikonnasta ja jäniksestä. Tehdasympäristössä kilpikonna aiheuttaa paljon vähemmän hukkaa ja on tavoiteltavampi kuin nopea jänis, joka kiitää eteenpäin ja pysähtyy ajoittain torkkumaan. TPS:iä voidaan toteuttaa vain, jos jokaisesta työntekijästä tulee kilpikonna. Virheiden toistuvuus kulkee käsi kädessä nopean suorituksen kanssa. Mikäli tuotantovauhtia voidaan nostaa ilman että koneen käyttökelpoinen suhde laskee, tai että sen käyttöikä ei lyhene ja jos tuotantovauhdin nosto ei muuta työntekijöiden määrävaatimuksia tai tuota enemmän kuin pystytään myymään, niin siten voidaan todeta, että korkeampi nopeus tarkoittaa korkeampaa tuottavuutta. Krafcik1 myös toteaa, että on kiistatonta, ettei huipputeknologia ole ratkaisu heikkoon suoritukseen tuotannossa, mikäli teknologiaa käytetään vailla soveltuvaa tuotannon johtamisen politiikkaa.

Teknologian implementointi sinällään ei luo varsinaista kilpailukykyä, sillä teknologia on helposti kopioitavissa. Ennen teknologian tuomista on saatava prosessit ja ihmiset toimimaan, jonka jälkeen voi lisätä teknologisia aspekteja.2 Myös Torkkola4 kirjoittaa, että nopeat tietotekniset ratkaisut, (jotka ovat verrattavissa teknologiaan), eivät aina kuulu Lean-ajatteluun, vaan tavoitteena on hidas ajattelu ja minimaalinen rahankäyttö.

Japanilaisten suuresta kunniahimosta kertoo seuraava fakta. Ostettuaan kalliin laitteiston Toyota-konserni ei tuottanut yhtään autoa kolmeen vuoteen. Sadat ihmiset harjoittelivat ja tekivät kovasti töitä sen eteen, että tuotannon alkaessa laatu olisi korkealla tasolla.3

Autojen luotettavuus hinnan edelle

Toyotalla oli myös alussa yhtenä tavoitteena tuottaa kilpailijoitaan halvempia autoja, koska hintaa pidettiin suurimpana kilpailutekijänä kuluttajan ostopäätöksessä3. Tämä tilanne kuitenkin muuttui ajan myötä, kun autojen luotettavuus nousi kuluttajien ensimmäiseksi prioriteetiksi. Tämän rinnalle nousivat myös kuluttajien tarpeet erityyppisistä ja kokoisista autoista, mikä oli kuin siunaus Toyotalle. Vuonna 1990 Toyota tarjosi globaalisti yhtä montaa automallia kuin General Motors, vaikka japanilainen yhtiö oli kooltaan vain puolet kilpailijastaan.

Tästä voidaankin tehdä johtopäätös, että Lean-tuottaja tarvitsee puolet ajasta ja resursseista massatuottajaan verrattuna, uuden automallin markkinoille tuomiseen. 5

Lean-toimintamallit otettiin käyttöön myös tuotekehityksen ja insinöörityön puolella. Tavoitteena oli päästä organisaatiorakenteissa pois siiloista siirtymällä tiimityöskentelyyn.5

Huomattavaa TPS:ssä oli myös myyntiverkoston kanssa tehtävä tiivis yhteistyö. Massatuotannossa jakeluverkosto, eli vähittäismyynti kuultajille, oli tuotannosta etäällä ja tietoa toimijoiden kesken pimitettiin. Tuotteita myös puskettiin väkisin markkinoille, tietämättä kuluttajien todellisista tarpeista. TPS:ssä autokauppiaat sidottiin osaksi kanban-verkkoa, ja rakennettiin sellainen tilaus-toimitus -järjestelmä, jossa autot pyrittiin saattamaan kuluttajille heidän tilauksesta, kahdesta kolmeen viikkoon. Toyotan myyntiverkosto poikkesi myös siten, että se myi aktiivisesti ulospäin soittamalla asiakkaille, sen sijaan että aikaa olisi vietetty ainoastaan autojen näyttelytiloissa. Vanhojen asiakkaiden tietoja ja mieltymyksiä käytettiin hyväksi uusien automallien suunnittelussa. Näin vanhat asiakkaat ikään kuin osallistettiin uusien automallien suunniteluun.5

Teknologinen innovaatio tuo mukanaan myös sosiaalisen muutoksen. Sakichi Toyodan kehittämät kangaspuut (automaattinen pysäytys) toivat mukanaan teollisen vallankumouksen, yhtä lailla kuin Fordin A-malli.3

LÄHTEET

  1. Krafcik, J. F. (1988) Triumph Of The Lean Production System. Sloan Management Review, Vol. 30 (1), 41–52.
  2. Liker, J. K. – Morgan, J. M. (2006) The Toyota way in services: The case of lean product development. Academy of Management Perspectives, Vol. 20 (2), 5–20.
  3. Ohno, T. (1988) Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production. Taylor & Francis Group, LLC.
  4. Torkkola, S. (2015) Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum Pro, Helsinki.
  5. Womack, J. P. – Jones, D.T. – Roos D. (1990) The Machine That Changed the World. Macmillan Publishing Company, New York, N.Y

Liittyvät materiaalit