Share

• Copy link
• Send email
• Share on Facebook
• Share on Twitter

12 toukokuun, 2026

Director´s cut: 3. Johtaja, sinä olet vanha ajattelu 

Kirjoittaja:

Mika Tarhala

Kun kuulet kehotuksen päästää irti vanhasta ajattelusta, mietit todennäköisesti jonkun toisen vanhentunutta ajatusmaailmaa. Vanhoja prosesseja, vanhanaikaista keskijohtoa. tai vanhoja asiakkaita, jotka eivät ymmärrä. 

Ihan ensimmäiseksi on pääsettävä irti ajatuksesta, että vanhaa ajattelua pitäisivät yllä kaikki muut kuin sinä itse.

Organisaatiosi vanhin ajattelu löytyy tyypillisesti sen johtajan päästä, joka on rakentanut nykyiset rakenteet. Johtaja, joka on tottunut tiettyyn tapaan tehdä päätöksiä, pitää sitä luonnollisena tapana, eikä näe tavoissa mitään väärää.

Vanhoista toimintamalleista kiinni pitämällä ei tapahdu muutosta, eikä kasvua ja uudistumista ei voi tilata muilta. Sen pitää alkaa sinusta.

Tarina 1: Konsulttitalon opit, rakenteet eivät voi olla vain yhden henkilön vastuulla

Vuosia sitten työskentelin konsulttitalossa, jossa softa myytiin asiakkaalle ja sen jälkeen sitä räätälöitiin asiakkaan toiveiden mukaan.

Joka projekti tuotti omat erikoisuutensa. Joka asiakas sai juuri sen ratkaisun, jonka hän oli vaatinut. Lyhyellä aikavälillä tämä näytti asiakaspalvelulta. Pidemmällä aikavälillä, siitä kehittyi hallitsematonta kaaosta. 

Sekasotku ei johtunut huonoista ihmisistä. Se johtui mittareista, jotka palkitsivat lyhyen aikavälin laskutusta ja unohtivat skaalautuvuuden.

• Vanha ajattelu uskoo siihen, että: “Asiakas on aina oikeassa, joten tehdään mitä asiakas pyytää.”
• Uusi ajattelu keskittyy siihen, että: “Asiakas haluaa ratkaisun ongelmaansa, joten ymmärretään ongelma syvemmin ja rakennetaan ratkaisu, joka skaalautuu.” 

Loimme uuden strategian ja pidimme siitä kiinni. Raivasimme esteet. Kuuntelimme asiakkaita enemmän kuin ennen, mutta eri tavalla, etsien yhteistä arvoa yksittäisten vaatimusten sijaan.

Neljä ensimmäistä rekryäni olivat tyystin poikkeavia talon perinteistä. Sain ne perusteltua ja ajettua läpi. Rekryt näkivät vision ja jalostivat sitä omalla tavallaan eteenpäin. Nämä neljä ihmistä muodostuivat alun menestyksen kulmakiviksi. 

Vanhan haastaminen ei ollut helppoa.

Suurin haaste ei lopulta ollut yksikön sisällä eikä asiakkaissa, vaan rakenteissa, jotka olivat yksikköni ulkopuolella ja joiden logiikka veti edelleen vanhaan suuntaan. Olin suojamuurina yksikön ja näiden rakenteiden välissä, jotta tiimini sai työrauhan tehdä uutta. Jouduin myös haastamaan itseäni, koska olin ehtinyt tottua vanhaan tapaan tehdä. 

Kun lähdin uusiin haasteisiin, rakennettu liiketoiminta ja toimintamallit eivät kestäneet niin hyvin kuin olin toivonut. Poistuessani muuri siirtyi vanhan ajattelun tieltä, ja uusi ajattelu ei ollut kylliksi vahva vanhojen rakenteiden rinnalla.

🎿 Tarinan opetus on:

Yhden johtajan haastaminen ei riitä, jos koko ympäröivä rakenne vetää toiseen suuntaan. Vanhasta ei voi vain päästää irti. Sen tilalle pitää rakentaa jotain, joka pitää itseään yllä myös sen jälkeen, kun sinä lähdet. 

Tarina 2: Fyysinen läsnäolo on laiska peruste kohtaamillesi etätyön haasteille

Toinen vanha ajattelu, jota olen joutunut haastamaan, on se, että hyvä johtaminen vaatii fyysistä läsnäoloa.

Olen rakentanut hajautettua liiketoimintaa koronan aikana, johtanut sitä Suomesta käsin ja jatkanut sitä Meksikosta kahden vuoden ajan. Tulokset puhuvat puolestaan. 

Etäjohtaminen ei ole etäjohtamista. Se on johtamista. Hyvillä rakenteilla se onnistuu samalla tavalla kuin paikan päällä.

• Vanha ajattelu uskoo siihen, että: “Pitää olla samassa huoneessa.”
• Uusi ajattelu uskoo siihen, että: “Pitää nähdä sama suunta.” 

Tämä on kanta, jota joudun puolustamaan edelleen lähes joka kuukausi keskusteluissa muiden johtajien kanssa. Ymmärrän miksi. Vanhassa ajattelussa läsnäolo on luottamuksen mittari. Uudessa ajattelussa luottamuksen mittari on selkeys: kuka tekee mitä, milloin ja millä reunaehdoilla. 

🎿 Tarinan opetus on:

Etätyö ei ole sijaintiongelma. Jos se ei toimi, se on johtamisongelma. 

Tarina 3: Tekoäly ei ole teknologia kysymys

Kolmas vanha ajattelu, jonka kanssa olen joutunut painimaan, on tekoäly.

Tähän kohtaan moni johtaja olettaa, että viittaan jonkun toisen vanhaan ajatteluun, esimerkiksi “vanhat työntekijät eivät uskalla käyttää AI:tä”. En. Tarkoitan omaa vanhaa ajatteluani. 

• Vanha ajattelu uskoo siihen, että: “AI:n käyttöönotto on teknologiakysymys.”
• Uusi ajattelu uskoo siihen, että: “AI on kulttuurikysymys.”
• Vanha ajattelu uskoo siihen, että: “Lasketaan, mistä AI tuottaa säästöjä.”
• Uusi ajattelu uskoo siihen, että: “Ymmärretään, mitä tiimi pelkää ja mikä motivoi yhden kokeilemaan ja toisen pidättäytymään.” 

🎿 Tarinan opetus on:

AI:n käyttöönotto ei kaadu teknologiaan. Se kaatuu siihen, jos johto ei tunnista omaa pelkoaan ja omaa vanhaa ajatteluaan. Ladut eivät kulje samaan suuntaan, jos johtaja itse hiihtää väärään suuntaan. 

Tarina 4: Ura Arterilla alkoi kuuntelusta

Kun aloitin liiketoimintajohtajan roolissa Arterilla kolme vuotta sitten, suurin houkutus olisi ollut tehdä asiat heti uudella tavalla. Talo oli pyörinyt lähes kolmekymmentä vuotta. Helppo olisi ollut sanoa: “Tämä on vanha tapa. Vaihdetaan.” 

Tein toisin. Kuuntelin ensin. 

Arterilla tehtiin valmiiksi moni asia todella hyvin, pitkän kokemuksen pohjalta rakennettuna. Talossa tehtiin myös asioita, joiden alkuperää kukaan ei enää muistanut ja, jotka olivat ajan myötä muuttuneet hyödyttömiksi tai jopa esteiksi. Ero ei ollut aina ilmeinen. 

• Vanha ajattelu olisi uskonut siihen, että: “Minä olen uusi johtaja, joten minä päätän, mikä jää ja mikä menee.”
• Päätin kuitenkin mennä ajattelulla, joka uskoi siihen, että: “Minä olen uusi johtaja, joten minulla on tilaisuus kuunnella tarkemmin kuin kukaan muu, joka on ollut talossa vuosia.” 

Muokkasimme rakenteita selkeyden parantamiseksi. Vahvistimme vahvuuksia sen sijaan, että olisimme yrittäneet rakentaa kaiken alusta. Asiakkaiden arjen helpottaminen muuttuvassa toimintaympäristössä on yhä Arterin punainen lanka, ja päätimme terävöittää toteutustapaa. 

🎿 Tarinan opetus on:

Joukossa on ollut päätöksiä, joissa olen joutunut haastamaan myös oman ennakkokäsitykseni siitä, miten asioita pitäisi tehdä. Note to self, älä yritä delegoida edes omien ennakkokäsityksiesi muuttamista, sekin ajatustyö pitää alkaa sinusta. 

Johtaja, sinun pitää uskaltaa päästää irti vanhasta ajattelusta

Neljä eri tilannetta, neljä eri aikakautta. Sama kuvio toistuu:

Vanha ajattelu, joka pitää haastaa, ei istu organisaation toisella puolella. Se istuu johtajan päässä. 

Yritykset eivät kaadu vanhoihin järjestelmiin, vanhoihin asiakkaisiin tai vanhoihin tuotteisiin. Ne kaatuvat vanhaan ajatteluun, joka istuu niiden johtajien päissä, ja siihen ettei, sitä uskalleta tunnistaa. 

Director’s cutin teesi on, että rakenteet luovat selkeyden, selkeys synnyttää luottamuksen, ja luottamus tuottaa kasvun. Mutta kaikkien näiden edellä on yksi askel, jota et voi ohittaa: Johtajan on päästettävä irti omasta vanhasta ajattelustaan, ennen kuin organisaatio voi päästää omastaan. 

Ladut samaan suuntaan, eivät jokainen omiaan. 🎿

Lue lisää johtamisesta & kasvusta

👉 Kasvu ja uudistuminen on rakenteista kiinni
👉 Siirry uudistavan johtamisen aikakauteen

Director´s cut -blogisarjan kirjoittaja Mika Tarhala

Mika Tarhala on Arter Oy:n liiketoimintajohtaja. Hänellä on yli 15 vuoden kokemus liiketoiminnan rakentamisesta ohjelmistoalalla ja konsulttibisneksessä. Hän on rakentanut SaaS-liiketoimintaa nollasta markkinajohtajaksi ja johtanut sitä Suomesta, hajautetulta tiimiltä ja kahden vuoden ajan Meksikosta. Tällä hetkellä hän rakentaa Arteria osana eurooppalaista TSS-konsernia.

Mikan johtamisajattelu kiteytyy lauseeseen:

Rakenteet luovat selkeyden, selkeys synnyttää luottamuksen, luottamus tuottaa kasvun.