13 lokakuun, 2025

Laatupäälikkö opi välttämään osaoptimointi

Osaoptimointi ja sen välttäminen on laadun kehittämisen perusedellytys.

Laatupäällikön tehtävä on varmistaa, että organisaation toiminta on yhtenäistä, ennakoitavaa ja tuottaa arvoa asiakkaalle.

Osaoptimointi syntyy lähes aina hyvässä tarkoituksessa – kun halutaan parantaa omaa aluetta, mutta ei nähdä vaikutuksia kokonaisuuteen.
Ratkaisu on systeemiajattelu ja yhteinen suunta, jotka varmistavat, että kaikki kehittäminen tukee samaa päämäärää: asiakkaalle tuotettavaa arvoa.

Mitä osaoptimointi on – ja miksi se estää laadun parantamisen?

Osaoptimointi tarkoittaa, että kehitetään yksittäistä tiimiä, prosessin vaihetta tai mittaria kokonaisuuden kustannuksella.

Laadun näkökulmasta tämä johtaa usein siihen, että ongelmat vain siirtyvät prosessissa toiseen vaiheeseen.

Esimerkkejä osaoptimoinnista

Tiimi nopeuttaa omaa työvaihettaan, mutta laatuvirheet lisäävät korjauskustannuksia toisaalla.
Mittareita optimoidaan yksikkökohtaisesti, jolloin yhteinen asiakaskokemus kärsii.
Myyntitiimille asetetaan tavoitteeksi myyntimäärän kasvu ilman, että huomioidaan toimituskapasiteettia tai kannattavuutta.
Asiakaspalvelun suorituskykyä mitataan puheluiden keskimääräisellä kestolla ja määrällä.
IT-tiimi ottaa käyttöön uuden järjestelmän, joka toimii täydellisesti omassa ympäristössään, mutta ei integroidu muihin yrityksen sovelluksiin.

Osaoptimointi Case 1: Palveluorganisaatio – nopeus ennen laatua

Eräässä palveluita tarjoavassa organisaatiossa asiakaspalvelutiimin mittarina oli puheluiden käsittelyaika:

Tiimi onnistui lyhentämään keskimääräistä vastausaikaa huomattavasti, mutta samalla ensimmäisen kontaktin ratkaisuprosentti romahti. Asiakkaat joutuivat ottamaan yhteyttä useaan kertaan, ja kokonaiskokemus huononi.
Kun mittaristoa tarkistettiin ja tiimin tavoitteeksi asetettiin “asiakkaan asian ratkaiseminen ensimmäisellä yhteydenotolla”, laatu ja tehokkuus alkoivat parantua samanaikaisesti.
Oivallus: Nopeus ei ole laatua, jos asiakas ei saa ongelmaansa ratkaistua.

Osaoptimointi Case 2: Valmistava teollisuus – tuotantomäärä ennen virtausta

Valmistavan teollisuuden yrityksessä yksi tuotantolinja mittasi onnistumistaan päivittäisillä tuotantomäärillä:

Tiimi tehosti toimintaansa, ajoi pitkiä sarjoja ja ylitti tavoitteet – mutta varastot paisuivat, läpimenoajat pitenivät ja seuraavan vaiheen kokoonpano alkoi kärsiä osapuutteista.
Kun mittarit muutettiin tukemaan läpimenoaikaa ja virtausta, tiimi alkoi tehdä tiiviimpää yhteistyötä logistiikan ja kokoonpanon kanssa. Kokonaistehokkuus kasvoi, vaikka yksittäisen linjan “tuottavuus” hieman laski.
Oivallus: Kokonaislaatu ja toimitusvarmuus paranevat, kun virta toimii – ei kun yksittäinen vaihe maksimoi tuotantonsa.

Laatupäällikkö näitä asioita sinä voit tehdä osaoptimoinnin ehkäisemiseksi

Tee prosessit näkyviksi: Arvovirta-analyysi tai prosessikartta auttavat paljastamaan, missä kohtaa arvo syntyy ja missä kohtaa prosessia on pullonkauloja.
Kohdista mittarit kokonaisuuteen: Vältä yksikkökohtaisia tehokkuusmittareita – suosi virtausta, laatua ja asiakasarvoa mittaavia indikaattoreita.
Yhdistä tiimit yhteisen tavoitteen alle: Yhteinen laatutavoite tai asiakaslupaus on tehokkain keino murtaa siiloja.
Keskity juurisyihin, älä oireisiin: Käytä juurisyyanalyysiä (5 x miksi, FMEA, A3), jotta kehittäminen kohdistuu oikeaan kohtaan.

Pidä mielessä systeemiajattelu ja organisaatiosi yhtenäinen suunta

Laatu syntyy aina kokonaisuudessa – ei yksittäisissä optimoinneissa.

Osaoptimointi on usein seurausta hyvistä aikomuksista, mutta vääristä mittareista ja näkökulmista. Kun laatupäällikkö onnistuu ohjaamaan kehittämisen kokonaisuuteen, organisaatio ei vain korjaa virheitä, vaan rakentaa pysyvää kilpailuetua.

Taulukko: Systeemiajattelun periaatteet ja laatupäällikön ja johdon rooli osaoptimoinnin ehkäisemisessä

Systeemiajattelun periaate	Hyöty osaoptimoinnin ehkäisyssä	Laatupäällikön rooli	Johdon rooli
Näkee kokonaisuuden osien sijaan	Auttaa ymmärtämään vaikutusketjut	Tekee prosessit ja riippuvuudet näkyviksi, auttaa tiimejä hahmottamaan oman roolinsa osana kokonaisuutta.	Viestii yhteisen suunnan ja varmistaa, että päätökset tukevat kokonaisuutta, ei yksittäisiä osastoja.
Korostaa vuorovaikutuksia	Vähentää siiloutumista	Edistää yhteistyötä eri tiimien ja prosessien välillä, fasilitoi yhteisiä kehityskeskusteluja.	Luo rakenteet ja kulttuurin, jotka tukevat avointa viestintää ja yhteisiä tavoitteita.
Tunnistaa juurisyyt, ei oireita	Kohdistaa parannukset oikein	Johtaa juurisyyanalyysiä (esim. 5 x miksi, FMEA), varmistaa, että kehitystoimet kohdistuvat todellisiin ongelmiin.	Tukee syvällistä ongelmanratkaisua ja varaa aikaa sekä resursseja pysyvään parantamiseen.
Painottaa oppimista ja palautetta	Tukee jatkuvaa parantamista	Luo palautemekanismeja ja hyödyntää dataa oppimisen tukena. Jakaa oppeja organisaation laajuisesti.	Kannustaa avoimuuteen ja oppimiseen myös virheistä; tekee palautekulttuurista strategisen vahvuuden.
Ohjaa mittarit kokonaisuuteen	Estää paikalliset optimoinnit	Arvioi ja kehittää mittaristoa niin, että se tukee virtausta ja asiakasarvoa, ei yksittäistä tehokkuutta.	Asettaa tavoitteet ja palkitsemisen tukemaan yhteistä onnistumista ja poikkiorganisatorista yhteistyötä.