Lean-kulttuuri ja -menetelmät tukevat organisaatioiden prosessien kehittämistä

Lean-kulttuuri ja -menetelmät tukevat organisaatioiden prosessien kehittämistä

Jaa myös muille

Suomessa on noin 3500 organisaatiota laadunhallintajärjestelmäsertifikaateissa ja jos jokaisella on vaikka kymmenkunta prosessia, niin tästä tulee jo noin 35 000 prosessikuvausta. Mutta onko prosesseja kehitetty aktiivisesti, onko hukka vähentynyt tai onko tuottavuus parantunut prosessien 20 vuotisen historian aikana?

Valitettavasti voin sadoissa organisaatioissa käyneenä sanoa, että prosessien kehittäminen ja hyödyntäminen liiketoiminnan tukena ei ole ollut se ensimmäinen prioriteetti. Osasyy saattaa olla standardien hampaattomuus tuoda esille tai vaatia prosessien kehittämisessä käytettäviä menetelmiä. Merkittävä syytekijä lienee toimimaton jatkuvan parantamisen kulttuuri: iso osa organisaatioista toimii vielä 2018 reaktiivisesti eli vasta valituksen, häiriön tai sisäisen ongelman ilmaantuessa käynnistetään toimenpiteitä. Leanissä koko ideologia perustuu siihen, että kaikki osaavat kehittää, pystyvät ratkaisemaan ongelmia ja toimia mukana tiimeissä kaizen työpajoissa.

Lean-kulttuuri piirteitä

Robert Miller kirjassaan Hearing the voice of Shingo Principles, 2018 esittää, että huono organisaatiokulttuuri syö strategian aamupalaksi ja on kuoleman suudelma organisaatiolle. Hänen mukaansa huono kulttuuri aiheuttaa

  • odottamattomia ongelmia
  • matalaa tuottavuutta
  • matalaa työmoraalia
  • innovoinnin vähäisyyttä
  • päälliköille pitkiä ”tulipalojen sammutuksia”
  • henkilöresurssien ylimitoitustarvetta
  • suunnittelematonta ylitöiden tekemistä
  • jatkuvaa ongelmien kanssa kamppailua
  • henkilöstön vaihtuvuutta
  • toistuvia pettymyksiä asiakkaille jne.

Lean-kulttuuri piirteisiin kuuluvat

  • johtajien ja esimiesten oman toiminnan kehittäminen ja henkilöstön valmentamisvalmiuksien parantaminen,
  • vuorovaikutteisen tavoitteiden asettamisen taitaminen
  • henkilöstön valmentaminen vastuuttamalla ja valttuuttamalla heitä toimimaan omatoimisesti ja liikkumalla itse kentällä
    • ratkaisemaan itseohjautuvasti ongelmia
    • kuuntelemaan henkilöstöä niin, että he kokevat tulevansa kuulluiksi
    • innostamaan henkilöstöä havainnoimaan asioiden virtausta jarruttavia esteitä
    • osoittamaan luottamusta henkilöstön toimintaan jne.

Lean kulttuurin kehittäminen on pitkä matka ja edellyttää muutosjohtajuutta ja johdon näkyvää omaa esimerkkiä.

Lean prosessien kehittämisessä 

Mitä tulee prosessien kehittämiseen, Lean tukee konkreettisilla ja maanläheisillä menetelmillä jatkuvan parantamisen aloittamista. Yksi tapa aloittaa leanin soveltaminen on 5S menetelmän käyttöönotto. 5S tähtää selkeän ja vaivattoman työympäristön luomiseen: asiat löytyvät helposti, kaikella on paikkansa ja kaikki on paikoillaan, niin tiedostot kuin materiaalit, laitteet, mittalaitteet jne. Prosessien hukan tunnistaminen yhdessä prosessin henkilöstön kanssa on tapa saada henkilöstö itse oivaltamaan oman prosessinsa kipupisteitä ja pullonkauloja. Hukan tunnistamisen jälkeen hukat priorisoidaan mm. niiden aikaresurssia kuluttavan määrän suhteen, jonka jälkeen henkilöstö vielä tutkii hukkailmiöiden juurisyitä ja käynnistää korjaavat toimenpiteet. Prosessien nykytilan arvovirta-analyysi paljastaa prosessin tilanteen ”brutaalilla” tavalla ja pohtimalla yhdessä mikä on haasteellinen prosessin tavoitetila prosessin henkilöstö pääsee pohtimaan miten nykytilaa pitää kehittää.

Asiantuntijatyön virtaviivaistamisessa lean nostaa esille

  • prosessien tehtävämäärien luokittelun
  • keskeneräisten tehtävien määrän seurannan
  • läpimenoajan mittaamisen
  • tehtävien valmistumisnopeuden mittaamisen
  • sivusta tulevan tehtäväkuorman tekemisen läpinäkyväksi
  • osa-aikaisten työsolujen käyttöönoton
    • asiantuntijaryhmä kokoontuu sovituin väliajoin edistämään tehtävien virtauttamista
  • fifo-järjestykseen priorisoinnin
  • tiedonsiirron ennakoinnin parantamisen
  • tehtävien hallinnan visualisoimisen
    • mm. Kanban-ohjaustaulut, muut visuaaliset tilannetiedon esittämistavat
  • ennalta varautumisen kysynnän vaihteluun
  • poikkeamatilanteisiin varautumisen jne.

Siinä missä prosessityö on liikaa jäänyt prosessikaavioiksi Lean jatkaa eteenpäin konkreettisilla menetelmillä.

Lean hankkeiden onnistumisen ehtona on, kuten edellä jo todettu, selkeä johtamistavan muutos mahdollistavaan ja valmentavaan suuntaan ja tiimien itseohjauksen lisäämiseen.

Blogi: J. Moisio, Qualitas Fennica / Arter Oy

Miksi QF lean-koulutus

  • Ota haltuun lean-kulttuurin perusteet,
    johtajuusperiaatteet, ongelmanratkaisutekniikat ja
    työkalut.
  • Hanki organisaation arvojen, periaatteiden,
    johtajuus- ja henkilöstösuhdetaitojen lisäksi teknistä
    osaamista ja kykyä valita ja käyttää tilannekohtaisesti
    oikeita lean-työkaluja ja -menetelmiä.
  • Opi käyttämään arvovirtakuvausta (lean vsm)
    prosessien nykytilan ongelmien tunnistamisessa,
    parannuskohteiden priorisoinnissa ja tavoitetilan
    suunnittelussa.
  • Syvennä osaamistasi kanban, kaizen, kata ja lean Six
    sigma -näkökulmista.

Tiina Riutta

Koulutuspäällikkö (QF)

tiina.riutta@arter.fi 

+358 45 173 8212

 

Tagged , , .

Jussi Moisio on toinen Arterin perustajajäsenistä ja hänellä on vuosikymmenten kokemus laadunhallinnan, ympäristö- ja turvallisuusasioiden, riskien hallinnan, jatkuvan parantamisen, prosessiajattelun ja prosessien mittaamisen kuin myös erilaisten arviointien ja auditointien parista.