Blogi

Hei me leanataan! – Top 5 Leanin mokat ja niiden opit

Nykyään on vaikea törmätä organisaatioon, joka ei puhuisi leanista. Osa leanauksista onnistuu, osa epäonnistuu – toiset suitsuttavat, toiset vihaavat. Miksi näin? Pohdin oman kokemukseni kautta viisi mielestäni useimmiten esiintyvää syytä, miksi leanissa epäonnistutaan ja miten epäonnistumisilta voisi välttyä. Mokat ovat satunnaisessa järjestyksessä.

>> Katso pitämäni aiheen webinaari lataamalla tallenne tämän sivun alareunasta.

Top 5 lean-mokaa ja niiden opit, Arter
Top 5 lean-mokaa ja niiden opit.

Moka 1: Lean ulkoistetaan

Hyvin usein leaniin haetaan apuja talon ulkopuolelta. Tämä onkin järkevää, sillä on usein hyödyksi saada apua työn käynnistämiseen ja vaikkapa jatkuvaan sparrailuun leanin kanssa. Mutta leania et voi kuitenkaan ostaa ulkoa, sillä se joko toteutuu tai ei toteudu organisaation itsensä aikaansaamana.

Leania ulkoistetaan myös organisaation sisällä, jolloin asioita eivät ole tekemässä ne henkilöt, joiden pitäisi ehdottomasti olla mukana: kyseisissä toiminnossa työskentelevät ihmiset. Tällöin asioita kehitetään varsinaisesta toiminnasta irrallaan toisen tai kolmannen käden tietojen perusteella ja asiat perustuvat enemmän kuulopuheisiin ja olettamukseen faktojen sijasta.

Näin vältät leanin ulkoistamisen mokan:

  • Jos omistat prosessin, omista se oikeasti, älä vain paperilla. ”Nimettyjä” prosessinomistajia on organisaatiot pullollaan.
  • Ulkopuolisia apuja voi käyttää, mutta älä odota sen muuttavan organisaatiossasi loppujen lopuksi mitään. Ulkopuolinen apu on vain apu, ei ratkaisu. Muutos lähtee organisaation sisältä.
  • Kuuntele työntekijöitä ja anna heille mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä.

Moka 2: Odotetaan taikasauvan heilahdusta

Välillä törmään työssäni organisaatioihin, joiden odotukset leanin suhteen ovat epätodelliset. Leanistä odotetaan pelastajaa tilanteeseen helposti, nopeasti ja kaiken lisäksi vielä mitään muuttamatta.

Leanin menetelmillä ja työkaluilla voi toki lähteä hakemaan pikaratkaisuja johonkin tiettyyn ongelmaan, mutta ollakseen lean, organisaatio vaatii toimiakseen leania tukevan kulttuurin, eikä kulttuurimuutos tapahdu hetkessä.

Lean-organisaatiossa lean ei siis voi olla jotain silloin tällöin erikseen tapahtuvaa ja käynnistettyä toimintaa, vaan jatkuvaa toiminnan parantamista. Pitää siis olla valmis käärimään hihat.

Näin selätät leanin epärealistiset odotukset ja pikaratkaisujen hakemisen:

  • Organisaatioiden, jotka lähtevät lean-matkalle, on hyvä tutustua ensin leanin perusteisiin ja viimeistään tässä vaiheessa luopua epätodellisista odotuksista.
  • On myös hyvä pohtia mitä tarkoitetaan, kun puhutaan lean-organisaatiosta. Jos organisaatio sanoo tavoittelevansa lean-organisaation statusta, niin mitä sillä oikeasti tarkoitetaan? Tai miten kauan sellaiseksi päätyminen kestää?
  • Kun lähdetään hakemaan ratkaisuja leanista, pitää olla valmis käärimään hihat ja ryhtymään pitkäkestoiseen työhön, joka ei tule ikinä valmiiksi.

Moka 3: Prosessia ei tunnisteta

Leanin yksi perusperiaatteesta on arvon luominen asiakkaalle. Välillä saattaa kuitenkin olla haastavaa tunnistaa ne prosessit, jotka tuottavat arvoa asiakkaalle. Sen sijaan, että tunnistaisimme oikeita prosesseja, tunnistamme niiksi organisaatioyksiköitä ja palveluita.

Organisaatioissa puhutaan usein palveluista ja palveluprosesseista. Usein myös organisaatioyksiköiden nimet ovat palvelupäätteisiä, mikä saattaa hämätä.

Mikälit tunnistat organisaatioyksikön prosessiksi, haasteena on muun muassa kehittäminen vain yhden yksikön näkökulmasta. Tällöin kokonaisuus ei asiakkaan kannalta välttämättä muutu ja pahimmillaan saatat jopa huonontaa sitä.

Mikäli taas tunnistat palvelun prosessiksi, haasteeksi muodostuu se, että palveluita voi organisaatiossa olla todella paljon. Tällöin koko kehittäminen kaatuu liian suureen työmäärään.

Näin tunnistat prosesseja paremmin:

  • Jos olette tehneet prosessikartan (ylätason kuvan prosesseista), pohtikaa, muuttuuko kuva, jos organisaatiorakennetta muutetaan. Jos vastaus kysymykseen on kyllä, kannattaa pohtia oletteko tunnistaneet prosessit vai kuvanneet organisaatiokaaviota.
  • Prosessin tunnistamisen hyvä tunnistussääntö on niin sanottu put-put-put -kaavio, jolloin:
    • alussa on prosessin käynnistävä input
    • lopussa tarpeen täyttävä tuotos output
    • ja välissä prosessissa tehtävät asiat eli temput.
put-put-put-kaavio, Arter
Ota put-put-put-kaavio avuksi prosessin tunnistamiseen. Klikkaa kuva isommaksi.
  • Palveluihin ja prosesseihin liittyvä hyvä muistisääntö kuuluu: yleensä palveluita on paljon enemmän kuin prosesseja, eli sama prosessi voi toteuttaa monta eri palvelua. Teoriassa jokaista palvelua kohden voi kuvata oman prosessinsa, siis sen miten kyseinen palvelu toteutetaan, mutta käytännössä näin ei kannata toimia.
    • Asiaa voisi verrata ruoanlaittoon, jossa ruoanlaitto on prosessi ja reseptikirjan eri reseptit ovat palveluita. Jokaisen eri reseptin toteutuksen voisi kuvata omana prosessinaan, mutta käytännössä se on mahdotonta. Sen sijaan kannattaa kuvata yksi (tai muutama) ruoanlaiton prosessi, joka toteuttaa eri reseptejä (palveluita).
Esimerkkiprosessi ruoanlaitosta.
Esimerkkiprosessi ruoanlaitosta. Klikkaa kuva isommaksi.

Moka 4: Ratkaistaan tuntematonta ongelmaa

Ratkaisu voi olla tuntematon, mutta ongelma ei. Tilanne on usein kuitenkin se, että ratkaisuehdotuksia on olemassa jo paljon, mutta kun kysytään mitä asiaa olette ratkaisemassa, tulee hiljaisuus.

Jos syöksymme suin päin ratkaisuun, on vaarana se, että tulemme tekemään toimenpiteitä, jotka eivät toimi ja eivät poista itse ongelmaa. Usein tällä tavalla tehdyt toimenpiteet ovat myös hyvin kalliita, kuten esimerkiksi rakenne- ja ohjelmistomuutokset.

Vinkit ongelman määrittämiseen:

  • Ongelman määrittämiseen kannattaa käyttää aikaa ja se kannattaa kirjata selkeästi ylös. Parannusprosessin aikana siihen voi olla vielä tarvetta palata, jos projektin fokus alkaa kadota.
  • Pohtikaa esimerkiksi, onko ongelma:
    • Poikkeama asetetusta standardista (esim. ISO 9001, omat sisäiset toimintatavat ja ohjeet)?
    • Ero halutun tilan ja todellisuuden välillä (ei päästä tavoitteeseen)?
    • Toimintaa haittaava tai hidastava asia, ja joudutaan tekemään paljon turhaa työtä tavoitteeseen pääsemiseksi?
    • Täyttymätön asiakastarve (asiakas ei ole tyytyväinen saamiinsa tuotteisiin tai palveluihin)?
    • Asiakasvaateet tiukkenevat (tavoitteeseen päästään viikkotasolla, asiakkaan vaatimaan päivävaatimukseen ei päästä)?
    • Suorituskyky vaihtelee päivittäin/viikoittain merkittävästi?
  • Ottakaa avuksi ongelmanratkaisumenetelmä kuten A3 tai DMAIC. Ei ole väliä kumman valitset, loppujen lopuksi samat asiat tulevat tehtyä.

Moka 5: Kurjistetaan eikä tehosteta

Tehostaminen on valitettavasti yksi väärinymmärretyimmistä termeistä, kun puhutaan kehittämisestä. Jos ajatellaan esimerkiksi vanhustenhuollon tehostamista, syntyneet mielikuvat eivät ole kovin hyviä. Tämä, jos joku asia, on leanin filosofian ytimessä. Kurjistamalla ei saa aikaan muuta kuin tyytymättömyyttä asiakkaissa, työntekijöissä ja lopulta myös omistajissakin.

Tehostamista voi kuitenkin tarkastella myös toisenlaisesta näkökulmasta:

  •  Jos ajattelemme, että tehostaminen on negatiivinen asia, meidän kannattaisi tehdä työn tekemisestä mahdollisimman vaikeaa, mutta eihän kukaan sitä halua.
  • Me haluamme tehdä työn tekemisestä mahdollisimman helppoa, eli tehostamme sitä.

Näin tehostat toimintaa:

  • Älä tuijota vain organisaation resursseja, vaan tarkastele mieluummin prosessissa virtaavia yksiköitä ja tee niiden virtaaman parantamiseksi toimenpiteitä. Tällöin tehostat toimintaa.
  • Oikeaa tehostamista on se, että saadaan aikaan sama tuotos ilman kiirettä, hikeä ja virheitä – tämä on leania.

Suosittelen tutustumaan myös:

Katso myös webinaari leanin kompastuskivien välttämisestä täyttämällä alla oleva lomake. Saat tallenteen sähköpostiisi.

Täytä tietosi ja lataa webinaaritallenne

* merkityt kohdat ovat pakollisia.

Kirjoittaja

Aki Kärnä on Arterin konsultti ja laatujohtamisen asiantuntija, jolla on vuosien työkokemus julkiselta sektorilta. Aki nostaa toiminnan kehittämisessä aina asiakkaan keskiöön ja tunnistaa asiakkaan tarpeet. Prosessien kehittäminen ja toiminnan mittaaminen ovat Akin vahvuuksia, ja hän etsiikin aina kokonaisuuden kannalta syy-seuraus -suhteita. Aki on itse toiminut aiemmin IMS-toimintajärjestelmän pääkäyttäjänä ja ohjannut lukuisia IMS-ohjelmiston käyttöönottoprojekteja. Häneltä löytyy myös Lean Six Sigma Black Belt -sertifikaatti.

Liittyvät materiaalit