Blogi

Onnistunut Lean-strategian tuominen johtajan näkökulmasta

Vain 20 % lean-ponnistelusta on varsinaisten työkalujen käyttöönottoa ja 80 % ponnistelusta uhrataan johtajien käytäntöjen, käyttäytymisen ja ajattelutavan muutokseen.

Lean ei ole vain prosessien parantamista, vaan se käsittää viisi osa-aluetta

1. Ajattelutapa, kulttuuri, oletukset
2. Johtamisjärjestelmä
3. Prosessien parantaminen
4. Kyvykkyyksien parantaminen
5. Arvon tuottaminen asiakkaalle

Onnistuakseen leanin jalkauttamisessa on huomioitava jokainen osa-alue

Lean-kulttuurin luomisen painopiste on ihmisissä. Vain 20 % ponnistelusta on varsinaisten työkalujen käyttöönottoa ja 80 % ponnistelusta uhrataan johtajien käytäntöjen, käyttäytymisen ja ajattelutavan muutokseen. Ylimmällä johdolla on keskeinen rooli luodessaan olosuhteet onnistumiselle.

Tärkeimmistä johdon ymmärrettävistä asioista on se, että lean on toimintastrategia, joka korostaa virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan.

Paikan valinta resurssi- ja virtaustehokkuuden väliltä on strateginen päätös, joissa kummassakin on puolensa riippuen tarpeesta ja halusta, mutta molempia ei voida olla täysin yhtä aikaa. Täysi resurssien hyödyntäminen syö virtausta, siinä esiintyy pullonkauloja eikä ole mahdollisuutta reagoida luonnolliseen vaihteluun. Täysi virtaustehokkuus taas vaatii, että resursseja on vapaana ja vaihteluun voidaan varautua.

Ihmismielelle on ominaista, että kaikki resurssit halutaan käyttöön sataprosenttisesti, koska muuten ajattelemme hukkaavamme resursseja.

Tätä ihmismielen harhautumaa voidaankin kutsua tehokkuusparadoksiksi, jolloin kuvitellaan olevan tehokkaita, mutta totuus onkin jotain muuta. Käyttöasteen vaikutus ei ole lineaarinen, vaan eksponentaalinen, ja jos resurssien käyttöaste on yli 80 %, niin läpimenoaika kasvaa nopeasti. Peukalosääntönä voidaankin pitää, että älä nosta käyttöastetta yli 85 %, ja jos kapasiteettisi on sama kuin kysyntä, olet pulassa.

Mihin leanaukset kompastelevat?

Jos leania ajatellaan hankkeena, omistajuuden puute ja puutteellinen viestintä ovat usein hankkeen kompastuskiviä. Jos leania ajatellaan toimintatapana, niin kompastuskivinä varsinaisen toimintatavan läpiviemiseen ovat:

  • Muutosvastarinta – henkilöstön osallistaminen jää huomioimatta.
  • Heikko johtajuus – vaatii usein lean-herätyksen kokeneen johtajan.
  • Strategia ei tue leania.
  • Resurssipula.
  • Lean-konseptia ei ymmärretä.

Vapautuneet resurssit hyötykäyttöön

Tuotos, mitä resursseilla saadaan aikaan ei ole vakio. Sama tuotos, jonka aikaansaamiseen on ennen käytetty liki 100 % resursseista, on todennäköisesti mahdollista saada aikaan myös vähemmillä resursseilla.

Jos varsinaisen työn suorittamiseen varataan normaalisti 80 % resursseista esimerkiksi 4 työpäivää / viikko, niin mihin kannattaa käyttää 20 % lopputyöajasta eli 1 työpäivä / viikko? Vastaus on: Toiminnan kehittämiseen, jolloin toimintaa parannetaan ja pyritään poistamaan muun muassa vaihtelua, jolloin saamme enemmän aikaan käyttämällämme 80 % resurssilla.

Osallista henkilöstö kehittämään omaa työtään ja aloittakaa vaihtelun pienentämisellä, koska vaihtelu on vihollinen. Mitä enemmän vaihtelua, sitä alhaisempi suorituskyky. Vaihtelua tuskin voi poistaa, mutta sitä voi pienentää ja se vaatii jatkuvaa parantamista käyttäen tilastollisia menetelmiä ja muita lean-työkaluja.

Katso aiheen webinaaritallenne:

Kirjoittaja

Aki Kärnä on Arterin konsultti ja laatujohtamisen asiantuntija, jolla on vuosien työkokemus julkiselta sektorilta. Aki nostaa toiminnan kehittämisessä aina asiakkaan keskiöön ja tunnistaa asiakkaan tarpeet. Prosessien kehittäminen ja toiminnan mittaaminen ovat Akin vahvuuksia, ja hän etsiikin aina kokonaisuuden kannalta syy-seuraus -suhteita. Aki on itse toiminut aiemmin IMS-toimintajärjestelmän pääkäyttäjänä ja ohjannut lukuisia IMS-ohjelmiston käyttöönottoprojekteja. Häneltä löytyy myös Lean Six Sigma Green Belt -sertifikaatti.

Liittyvät materiaalit