Webinaariblogi Lean

Onnistunut Lean-strategian tuominen johtajan näkökulmasta

Jaa myös muille

Vain 20 % Lean-ponnistelusta on varsinaisten työkalujen käyttöönottoa ja 80 % ponnistelusta uhrataan johtajien käytäntöjen, käyttäytymisen ja ajattelutavan muutokseen.

Lean ei ole vain prosessien parantamista, vaan se käsittää viisi osa-aluetta:

1. Ajattelutapa, kulttuuri, oletukset

2. Johtamisjärjestelmä

3. Prosessien parantaminen

4. Kyvykkyyksien parantaminen

5. Arvon tuottaminen asiakkaalle

Onnistuakseen leanin jalkauttamisessa on huomioitava niistä jokainen.

Lean-kulttuurin luomisen painopiste on ihmisissä. Vain 20 % ponnistelusta on varsinaisten työkalujen käyttöönottoa ja 80 % ponnistelusta uhrataan johtajien käytäntöjen, käyttäytymisen ja ajattelutavan muutokseen. Ylimmällä johdolla on keskeinen rooli luodessaan olosuhteet onnistumiselle.

Tärkeimmistä johdon ymmärrettävistä asioista on se, että lean on toimintastrategia, joka korostaa virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan.

Paikan valinta resurssi- ja virtaustehokkuuden väliltä on strateginen päätös, joissa kummassakin on puolensa riippuen tarpeesta ja halusta, mutta molempia ei voida olla täysin yhtä aikaa. Täysi resurssien hyödyntäminen syö virtausta, siinä esiintyy pullonkauloja eikä ole mahdollisuutta reagoida luonnolliseen vaihteluun. Täysi virtaustehokkuus taas vaatii, että resursseja on vapaana ja vaihteluun voidaan varautua.

Ihmismielelle on ominaista, että kaikki resurssit halutaan käyttöön sataprosenttisesti, koska muuten ajattelemme hukkaavamme resursseja.

Tätä ihmismielen harhautumaa voidaankin kutsua tehokkuusparadoksiksi, jolloin kuvitellaan olevan tehokkaita, mutta totuus onkin jotain muuta. Käyttöasteen vaikutus ei ole lineaarinen, vaan eksponentaalinen, ja jos resurssien käyttöaste on yli 80 %, niin läpimenoaika kasvaa nopeasti. Peukalosääntönä voidaankin pitää, että älä nosta käyttöastetta yli 85 %, ja jos kapasiteettisi on sama kuin kysyntä, olet pulassa.

Mihin ”leanaukset” kompastelevat?

Jos leania ajatellaan hankkeena, niin omistajuuden puute ja puutteellinen viestintä ovat usein minkä tahansa hankkeen kompastuskiviä. Jos leania ajatellaan toimintatapana, niin kompastuskivinä varsinaisen toimintatavan läpiviemiseen ovat:

* Muutosvastarinta (henkilöstön osallistaminen jää huomioimatta)

* Heikko johtajuus (vaatii usein lean-herätyksen kokeneen johtajan)

* Strategia ei tue leania

* Resurssipula

* Lean-konseptia ei ymmärretä

Vapautuneet resurssit hyötykäyttöön

Tuotos, mitä resursseilla saadaan aikaan ei ole vakio. Sama tuotos, jonka aikaansaamiseen on ennen käytetty liki 100 % resursseista, on todennäköisesti mahdollista saada aikaan myös vähemmillä resursseilla.

Jos varsinaisen työn suorittamiseen varataan normaalisti 80 % resursseista (esim. 4 työpäivää / viikko), niin mihin kannattaa käyttää 20 % lopputyöajasta (esim. 1 työpäivä / viikko)? Toiminnan kehittämiseen, jolloin toimintaa parannetaan ja pyritään poistamaan muun muassa vaihtelua, jolloin saamme enemmän aikaan käyttämällämme 80 % resurssilla. Osallista henkilöstö kehittämään omaa työtään ja aloittakaa vaihtelun pienentämisellä, koska vaihtelu on vihollinen. Mitä enemmän vaihtelua, sitä alhaisempi suorituskyky. Vaihtelua tuskin voi poistaa, mutta sitä voi pienentää ja se vaatii jatkuvaa parantamista käyttäen tilastollisia menetelmiä ja muita lean-työkaluja.

Katso myös aiheen webinaaritallenne:

Tervetuloa QF-koulutuksiin oppimaan lisää Lean-kulttuurista ja -menetelmistä

Kysy Tiinalta

 

Tiina Riutta
Koulutuspäällikkö (QF)
tiina.riutta@arter.fi 
+358 45 173 8212
Tagged , .

Aki Kärnä on laatujohtamisen asiantuntija, jolla on vuosien työkokemus julkiselta sektorilta. Aki nostaa toiminnan kehittämisessä aina asiakkaan keskiöön ja tunnistaa asiakkaita sekä heidän tarpeitaan. Prossien kehittäminen ja toiminnan mittaaminen ovat Akin vahvuuksia ja hän etsiikin aina kokonaisuuden kannalta syy ja seuraus- suhteita. Aki on toiminut IMS-toimintajärjestelmän pääkäyttäjänä ja sen käyttöönottajana. Akilta löytyy myös Lean Six Sigma Green Belt sertifikaatti.