Blogi

Ekosysteemit murroksessa

Monihäiriötilanne haastaa systeemit

Blogia ja tähän liittyvää webinaaria alunperin suunnitellessa ajattelin lähelle, eli pääosin omaa organisaatiotamme ja omia asiakkaitamme ja tuntemallamme tavalla syklistä toiminnan kehittämistä. Siis kehittämistä, jossa tilanteet eivät muutu päivittäin ja radikaalisti, vaan päinvastoin yritämme parhaamme mukaan tunnistaa muutosta jo ennen kuin se muuttaa arkeamme.

Olin toiveikas ja kuvittelin, että pandemia olisi hiipumassa tässä vaiheessa vuotta. Ei ollut, ja uutena toimintaympäristön muutoksena alkoi Ukrainan sota.

Tällä hetkellä puhumme monihäiriötilanteesta ja ekosysteemeistä, joissa on näkyvissä nopeita muutoksia, kuten esimerkiksi ruoantuotannon, energian, logistiikan, teollisen tuotannon, tietoturvan, turvallisuuspolitiikan ja talouden ekosysteemeissä.

Tunnistamme tuttujen sidosryhmien sisällä uusia tarpeita, mutta samalla todellisuuteemme vaikuttavat toimijat, jotka aiempaa vahvemmin vaativat meiltä kukin omien tavoitteidensa tai tarkoitusperiensä mukaista reagointia.

Tunnistettu muutostarve johtaa kehittämiseen

Erilaisia liiketoiminnan murroksia pohtiessa jäin miettimään myös sitä, miten mukava muutos on sanana.

Sitä on helppo käyttää lähes mihin tahansa asiaan liittyen. On tarve muutokselle, tehdään muutosta, tarvitaan muutososaamista ja muutosjohtamista.

“Ainut mikä on pysyvää, on muutos”, sanonta on varmasti useimmalle tuttu.

Hyvää sanassa on se, että usein sillä puhuja haluaa viitata johonkin myönteiseen asiaan, joka meitä odottaa tulevaisuudessa. Huonoa se, että se voi tarkoittaa mitä tahansa ja kaikki muutokset eivät välttämättä ole parannuksia.

Murros sanana kuvaa puolestaan muutosta, jossa jotain aiemmin toimivaa menee rikki. Juodumme pohtimaan myös sitä mistä joudumme muutoksen myötä luopumaan.

Kehittämistyön perimmäinen tavoite minulle tutuissa systeemeissä on siis ollut se, että suunnitelluilla muutoksilla halutaan luoda parempaa tulevaisuutta:

  • Kun tavoite tai muutoksen kohde on päätetty, annetaan muutos tehtäväksi valitulle ryhmälle, joka aluksi tietysti pohtii, että mitä tässä oikein pitäisi tehdä ja mitä muuttaa, että vaikutukset olisivat toivotun kaltaiset?
  • Mitä muutos saa maksaa?
  • Mikä edes on mahdollista?
  • Kuinka paljon meillä on aikaa käytettävissä?
  • Entä millä osaamisella voimme mahdollistaa muutoksen?

Tunnistettu muutostarve johtaa siis kehittämiseen ja kehittäminen päätöksiin siitä, mitä muutetaan ja miten.

Rakennetta ei kannata muuttaa, jos ei ole pakko

Kehittämistehtävissä olen oppinut hyödyntämään jakoa

  1. sisältöön,
  2. prosesseihin ja
  3. rakenteeseen.
  • Mikäli sisällön päivittäminen riittää, on muutos yleensä mahdollinen tehdä nopeasti ja melko alhaisin kustannuksin.
  • Jos sisällön päivittäminen ei riitä, on syytä tarkastella työketjuja eli prosesseja. Miten olemme tämän tähän saakka tehneet ja miten tekemistä pitäisi muuttaa, jotta se olisi tavoitteen mukaisesti, sujuvampaa, turvallisempaa tai halvempaa.

Entä jos sisältöjen päivittäminen tai prosessin sujuvoittaminen ei riitä?

Silloin on pakko tarkastella tilannetta rakenteiden näkökulmasta, eli mietittävä muutoksia omistajuuteen, organisaatiorakenteeseen, järjestelmiin, henkilöstömääriin, toimitiloihin tai vaikkapa sijaintiin liittyen.

  • Rakenteelliset muutokset ovat aina kaikkein rankin ratkaisu, enkä ole koskaan ollut mukana rakenteellisessa muutoksessa, josta ei olisi seurannut prosessien ja sisällön muutoksia.
  • Sen sijaan olen hyvin usein nähnyt miten järkevällä sisältöjen muutoksilla on saatu huomattaviakin säästöjä ja sujuvuutta aikaiseksi.

Joillekin ajatus muutoksesta on aina rakenteellinen, vaikka lääkkeeksi riittäisi sisällön tai prosessin uudistus.

Toki myös se toinen ääripää, jossa mihinkään rakenteelliseen ei saa tai haluta puuttua, on tässä työssä tullut tutuksi.

Murrokset syntyvät useiden muutostarpeiden yhtymäkohdissa

Tunnistettu muutostarve synnyttää uusia tavoitteita ja uudet tavoitteet uusia kehitysprojekteja tai muutoshankkeita.

Sidosryhmien tunnistaminen, tunteminen ja niiden tietoinen tarkastelu on lähtökohta useimmissa viitekehyksissä, kehittämis- tai arviointimalleissa, strategiatyössä ja ylipäätään liiketoiminnallisesta jatkuvuudesta huolehdittaessa.

Muutostarve saattaa lähteä liikkeelle jonkin sidosryhmän yksittäisestä toimijasta, mutta useimmiten tarpeet tapahtuvat ajassa ja koskevat useampaa kuin yhtä sidosryhmää. Kun muutostarpeita kasautuu alkaa jotain murtua. Aiemmin vahvuudeksi tai kyvykkyydeksi mielletty asia alkaakin näyttäytyä parantamista vaativana asiana tai jopa kyvyttömyytenä vastata sidosryhmien odotuksiin ja toiveisiin.

Murroksen äärellä sisällön tai prosessin päivittäminen on harvoin riittävä toimenpide, vaan tarvitaan rakenteellista uudistusta.

Yksittäisen toimijan rakenteelliset muutoksen vaikutukset ekosysteemiin

Ekosysteemi ei ole rakenteellinen kokonaisuus, vaan nimensä mukaisesti systeemi, joka muodostuu siihen kytköksissä olevista toimijoista.

Toimijan rooli ekosysteemissa kuitenkin vaikuttaa ratkaisevasti siihen, mikä vaikutus muutoksella on koko ekosysteemiin. Seuraako esimerkiksi yhden toimijan järjestelmävalinnasta iso murros.

  1. Esimerkkinä voidaan pitää vaikkapa potilastietojärjestelmiä, joita Espoossa on 36 kappaletta. Isona kaupunkina Espoon ekosysteemissä vaikuttavat kaikki ympärillä olevat hyvinvointialueen kunnat.
  2. Toisena esimerkkinä omassa arjessa näkyy ministeriöiden tekemät päätökset tietopankeista, joihin julkisen hallinnon toimijoiden tulee siirtää tietoa tai joista niiden tulisi saada tietoa.

Yhden toimijan rakenteellinen päätös vaikuttaa siis kaikkiin muihin toimijoihin ja joskus saa aikaan myös melkoisen vyöryn prosessien ja sisältöjen uudistamiseen. Muutosten arviointia onneksi nykyisen tiedonhallintalain perusteella pitää tehdä aiempaa systemaattisemmin.

Aika harvan toimijan muutosarviointi kuitenkaan ylettyy omaa toimintaa pidemmälle. Sitä, olisiko syytä katsoa laajemmin omia vaikutuksia ekosysteemin näkökulmasta, joudumme kaikki pohtimaan sekä yksilö että organisaatiotasolla.

Se on kuitenkin varmaa, että nykyisessä tilanteessa me kaikki joudumme  arvioimaan laajempien ekosysteemien vaikutusta omaan toimintaamme ja huomioimaan ne päätöksenteossa ja kehittämisessä.

Ekosysteemin mallintaminen, muutosten tunnistaminen ja riskien arviointi

Arterilla olemme kehittäneet kolmivaiheista toimintamallia, jonka avulla organisaatio voi mallintaa omaa ekosysteemiään ja halutessaan jatkaa mallin avulla muutosten tunnistamiseen ja jopa riskien arviointiin saakka. Kolmivaiheinen toimintamalli sisältää seuraavat vaiheet:

  1. mallinna,
  2. tunnista muutokset ja
  3. arvioi riskit.

Paremmasta tulevaisuudesta pitää uskaltaa haaveilla ja siihen pitää myös voida vaikuttaa. Jokainen meistä voi vaikuttaa omalta osaltaan niissä systeemeissä joissa toimii.

Älä säntäile, äläkä usko kaikkea kuulemaasi, vaan mallinna, tunnista, arvioi ja toimi!

Ekosysteemit murroksessa, sidosryhmien tunnistaminen, Arter Oy
Vinkki sidosryhmien tunnistamiseen. KLIKKAA KUVA ISOMMAKSI

Yhteenveto

  • Terveissä ekosysteemeissä tekijät ja niiden vaikutukset tunnetaan ja ymmärretään ja vastuut on määritelty. Epäterveissä ekosysteemeissä vastuuta siirretään tai hajautetaan siten, että yksittäinen toimija saattaa saada “puhtaat paperit”, mutta kokonaisuutta tarkasteltaessa näin ei tapahtuisi.
  • Rikkinäisissä ekosysteemeissä päätökset tehdään yksipuolisesti, eikä seurauksista kanneta vastuuta.
  • Pandemia ja sota ovat näyttäneet, että jatkuvuuden hallinta ei olekaan niin systemaattista tai mahdollista, kuin mihin olemme tottuneet.
  • Kriisit ovat tuoneet arkipäiväämme näkyviksi ekosysteemejä, joiden merkitystä tai vaikutusta ei ole tarvinnut aiemmin pohtia osana omaa toimintaa.
  • Maailmassa on paljon näyttöä myös siitä, miten nopeasti asia tai tilanne voi muuttua paremmaksi, kun sille aletaan tehdä jotain.

Kirjoittaja

Elina vastaa Arterin asiantuntijapalveluista. KM Elina Mäkinen on toiminut liiketoiminnan ja laadun kehittämistehtävissä yli 20 vuotta. Hän on EFQM:n akkreditoima arvioijakouluttaja ja EFQM -pääarvioija, ISO9001 Lead Auditor sekä EFQM Sustainability Assessor.

Elinalla on erittäin laaja tietämys erilaisten prosessi-, laatu-, arviointi-, riskienhallinta- ja innovointityökaluista. Hän omaa vahvaa osaamista myös kokonaisarkkitehtuurissa ja palvelumuotoilussa sekä IMS- ja ARC -ohjelmistojen hyödyntämisessä kehittämisen ja johtamisen välineinä. Käytännön kokemusta kokonaisvaltaiseen toiminnan kehittämiseen on kertynyt yli 200:n asiakasorganisaation kanssa työskentelystä. Ominaista Elinan vetämille työpajoille on se, että niissä ei junnata teorioissa, vaan tehdään yhdessä asioita eteenpäin.

Liittyvät materiaalit