Jussi Moisio Arter

Mistä uutta kipinää, “boostia” auditointeihin?

Jaa myös muille

Sisäisiä auditointeja on nyt Suomessakin tehty massiivisesti ISO 9000 – standardisarjan ilmestymisestä alkaen 1988 25v aikana kymmeniä tuhansia. Aiheellinen kysymys on mitä on saatu aikaan? Miten auditointi on kehittynyt? Miten johto kannustaa, innostaa ja hyödyntää auditointeja? Mistä uutta kipinää auditointeihin? Myönteistä 25 vuoden aikana on ollut auditointien painopisteen siirtyminen standardien pykälien orjallisesta läpikäynnistä kohti keskittymistä liiketoiminnan kannalta olennaisiin toiminnallisiin asioihin. Toinen merkittävä kehitys on ollut auditointiraportoinnin laajeneminen pelkästä poikkeamien raportoinnista positiivisten havaintojen ja kehittämiskohteiden raportointiin. Ikävämpää on taasen se, että edelleenkin auditointi ei monessakaan organisaatiossa saa kovin kummoista huomiota johdon suunnasta. Auditoijat puurtavat pakolliset auditointikäynnit usein vielä vuodesta toiseen samalla sapluunalla, yhteenvetotulokset käsitellään johdon katselmuksissa, mutta siihen se sitten jääkin. Puuttuu aktiivinen ote auditointien ja auditoijien kehittämiseen organisaation kannalta, puuttuu selkeää tahtotilaa määrittää johdon intressejä vuosiohjelmiin, auditoijien kannustaminen ja kiittäminen jää ohueksi jne. Uskallan sanoa, että sisäisiä auditointeja ei kovin ponnekkaasti johdeta!

Mistä siis uutta kipinää auditointeihin?

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001 jne. johtamisjärjestelmästandardit ovat muuttumassa. Niiden uusi sisältö antaa mahdollisuuksia uudistaa ainakin sisäisten auditointien sisältöä vaikka itse auditointiprosessin vaatimuksiin ei näytä tulevan uusia vaatimuksia. Uudistuvat standardit nostavat esille mm. seuraavia mielenkiintoisia aiheita:

  • Organisaation toimintaympäristön haasteiden, muutospaineiden läpikäynti niin johdon kuin alaisten kanssa, tämä standardien vaatimus lähentää jatkossa ns. liiketoimintajohtamista ja toimintajärjestelmää lähemmäs toisiaan ja tästä keskustellessa auditoijat samalla toimivat erinomaisena jalkauttamiskanavana strategiatason asioista kentälle päin.
  • Sidosryhmien vaatimuksista keskusteleminen toimii vastaavalla tavalla, näkökulma laajenee pelkistä asiakasvaatimuksista monitasoisempaan kuvaan eri tahojen intresseistä.
  • Johtajuuskohdan uusissa vaatimuksissa on erinomaisia auditoinneissa esille otettavia asioita kuten tavoitteiden ja strategian yhdensuuntaisuus, vastuu politiikoiden viestinnästä ja siitä, että niiden ajatukset ymmärretään johdattavassa organisaatiossa, vaatimusten kytkeminen liiketoimintaprosesseihin (= prosessiajattelun edistämisen vastuutus johdolle, jolle se todella kuuluukin), johdon vastaa saada henkilöstö mukaan toiminnan kehittämiseen, johdon vastuu tukea alempia esimiesportaita heidän johtamisvastuissaan jne.
  • Prosessien perusmäärittelyihin esim. ISO 9001:2015 tuo 3 listaa hyviä kysymyksiä (kohdat 4.4, 8.1, 8.5). Erinomainen keskustelun aihe on valtuuksien määrittely prosesseissa, esim. mistä prosessin vastuuhenkilö voi oikeasti päättää, käskeä.
  • Riskien hallinta tuo auditointeihin uutta keskustelua ja ennalta ehkäisevien ideoiden tunnistamista (muistaen kuitenkin, että auditointi ei korvaa varsinaista systemaattista riskien tunnistamista ja jatkokäsittelyä).
  • Mahdollisuuksien tunnistaminen on uusi vaatimus, joka sopii erinomaisesti osaksi auditointeja (onhan kehittämistarpeita tunnistettu jo noin 15 vuotta useimpien organisaatioiden auditoinneissa).
  • Muutosten suunnittelun ja toteuttamisen auditointi antaa selkänojaa kysellä esim. organisaatiomuutosten perään, toiminnan laajentumisten tai ulkoistamisten perään, uusien palveluiden tai tuotantolinjojen uudistamisen tai laajentamisen perään jne.
  • Ei suunniteltujen muutosten ja niiden mahdollisten haittavaikutusten tutkiminen auditoinneissa.
  • ”Knowledge” kohta avaa ovia keskustella mikä organisaation kannalta on olennaista kertyneen kokemuksen, tietämyksen, hiljaisen tiedon, syy-seuraussuhteiden tuntemuksen, ”business intelligencyn” ym. hallinnassa.
  • Toimittajien ja ulkoistettujen toimintojen riskien tunnistamisesta ja riskeihin reagoinnista keskusteleminen.
  • Mittarien, tunnuslukujen palautejärjestelmien tehokkaasta analysoinnista ja hyödyntämisestä keskusteleminen jne.

Valitettavaa on ns. ”Shall be” standardien keveys henkilöstöasioissa. Vaatimukset rajoittuvat vain pätevyyden ja osaamisen kehittämiseen laatu- ja ympäristöstandardeissa. Jos organisaatiolla on esim. vain laadunhallintajärjestelmä, johon se on sitoutunut auditoijan kannattaa ottaa esille toimintaympäristön analysoinnista, sidosryhmien vaatimuksista ja organisaation laatupolitiikasta esille nousevat henkilöstöasiat ja laatia niistä hyviä kysymyksiä ja hakea lupauksiin liittyviä tunnusluja, mittareita ja henkilöstöpalautteita esille vaikka ISO 9001:2015 ei vaadikaan mittarikohdassa henkilöstömittareita. Liian usein laatupolitiikka kaikkine ”kauniine henkilöstölupauksineen” on saanut roikkua rauhassa seinänaulassaan auditoijien kajomatta politiikassa oleviin koviinkin henkilöstön arvostuslupauksiin. Auditoijien on syytä lukea politiikat huolella läpi ja yrittää todentaa niitä käytännössä niin toimihenkilöiden kuin työntekijöiden parissa.

Leanista kanssa konkretiaa auditointeihin

Hyvä auditointien sisällön ”boostaamislähde” ovat Lean-toimintamallien maanläheiset menetelmät. Erinomaista kehittämisideointikeskustelua saadaan aikaan esim.

  • siisteys- ja järjestysseikoista – onko työpisteessä työskentely mahdollisimman sujuvaa ja suorittajan kannalta vaivatonta?
  • hukkaseikoista – paljonko aikaa menee rutiinitietojen hakuun, tietojen oikeellisuudesta varmistumiseen, odottamiseen, virheiden korjaamiseen, huonosta layoutista johtuvaan turhaan liikkumiseen työpäivän aikana jne.?
  • kuinka sujuvasti asiat kulkevat prosessien läpi tai miten virtaviivaisesti asiakas tai potilas pääsee palveluprosessin eri vaiheiden läpi?
  • kuinka hallittua on tarvikkeiden ja materiaalien varastointi, tunnistettavuus, löydettävyys?
  • kuinka hallinnollista tai taustatyötä voitaisiin nopeuttaa, vähentää?
  • millaiset työvaiheet eivät palvele asiakasta eivätkä organisaatiota?
  • miten hyvin työkuormat eri työvaiheissa on mitoitettu, nääntyvätkö jotkut kun toiset samaan aikaan ”vetävät lonkkaa”?
  • kuinka henkilöstön ideoita ja näkemyksiä otetaan huomioon toiminnan kehittämisessä?
  • miten johto tukee ja luo edellytyksiä jatkuvaan kehittämiseen?
  • jne.?

Muita keinoja auditointien tulosten parantamiseen

Sisäisten auditointien tuloksellisuutta voidaan parantaa myös esim. niin, että

  • auditoija toimii loppukokouksessa fasilitaattorina ja pyytää alustavia ehdotuksia ja ideoita niin poikkeamiin kuin kehittämisehdotuksiin (läsnä olevilta auditoidun kohteen edustajilta)
  • kokenut auditoija vetää laajan prosessin itsearvioinnin, jossa osallistujat itsearviointitekniikalla tunnistavat vahvuuksia ja prosessin kehittämiskohteita ja jossa kehittämiskohteet priorisoidaan ja parille kolmelle tunnistetaan alustavia toimenpiteitä
  • ennen auditointia auditoijat ja prosessien omistajat miettivät prosessin kannalta mielenkiintoisia teemoja ja tekevät niistä intraan kyselyn kohteen koko henkilöstölle. Vastausten pohjalta auditoijat laativat syventäviä kysymyksiä esille nousseista kommentteja ja käyvät niitä selvittämässä perinteisellä auditointitekniikalla
  • johdon kiinnostuksen lisäämisellä auditointeja kohtaan saataisiin auditoijien motivaatiota ylläpidettyä että parannettua – joku välittääkin tästä työstä, joka usein koetaan lisärasitteena
  • johdon ja auditoijien vuositapaamisilla, jossa yhdessä arvioidaan auditointityön hyviä ja heikkoja puolia ja haetaan kehitysvaihdetta auditointeihin
  • palautteen hankinnalla sisäisistä auditoinneista
  • jne.

Standardien muutoksen yhteydessä on nyt mahdollisuus laittaa lisää ”adrenaliinia” sisäisiin auditointeihin. Ei hukata nyt aukeavaa ikkunaa!

Artikkelin on kirjoittanut Arterin perustaja ja QF-kouluttaja Jussi Moisio.

Qualitas Fennica -koulutuksissa käydään läpi auditointeja, ilmottaudu nyt mukaan täältä arter.fi/kalenteri.

Tagged , .

Jussi Moisio on toinen Arterin perustajajäsenistä ja hänellä on vuosikymmenten kokemus laadunhallinnan, ympäristö- ja turvallisuusasioiden, riskien hallinnan, jatkuvan parantamisen, prosessiajattelun ja prosessien mittaamisen kuin myös erilaisten arviointien ja auditointien parista.