Blogi

5S happotestinä muille Lean menetelmille

Lean-ajattelu ja menetelmien soveltaminen on paraikaa aikamoisessa renesanssissa suomalaisissa organisaatioissa. Tuttavat ja elmerit ovat syystä tai toisesta kuihtuneet monissa paikoissa ja uutta henkeä yritetään puhaltaa Lean 5S + hukkamenetelmien kautta työalueiden parempaa hallintaa, viihtyvyyttä ja tuottavuutta parantamaan. Monessa organisaatiossa on jo ehditty 5S kanssakin jo toiselle ja jopa kolmannellekin käynnistykselle, miksi?

Miksi 5S takkuilee?

5S + hukkien tunnistus on sinänsä maanläheinen ja kotiinkin asti vietävä tapa pitää asiat ja sujuva tekeminen hallinnassa, mutta niin kuin kotonakin se oman varaston tai kaapistojen tai lastenhuoneiden pysyminen päivästä toiseen ja kuukaudesta toiseen sovitussa kunnossa vaatii viitseliäisyyttä, motivaatiota, pitkäjänteisyyttä ja itsekuria ennen muuttumistaan itsestään selvyydeksi, sama pätee työpaikoillakin. Ensimmäiset ”talkoot” 5S suhteen saadaan usein nopsaan liikkeelle kunhan työnantaja varaa aikaresurssia (eli osoittaa kiinnostusta asiaa kohtaan), porukka käy läpi työalueensä, IT-työkalunsa ja järjestelee, sijoittaa ja poistaa tarpeetonta aika nopeastikin. Myös pienet tilojen kunnostukset, hyllyjen, säilytystilojen parannukset saadaan nopeasti toimimaan, ehkä jopa ”IT-hemmojen” avulla saadaan järjesteltyä levyasemia, ehkä jopa sovittua yhtenäisiä kansiorakenteita ja joskus jopa yhteisesti sovittuja tiedostojen nimeämismenettelyjä, mutta kun tämä vaihe on ohi, alkaakin 5S elossa pidon taistelu.

5S-arki pitää saada solutasolle.

Elossapidon taistelun haasteita ovat vastuutus, itsekuri, motivaation ylläpito, johdon välittäminen ja sen näkyminen jne. Vastuutus ei saisi jäädä vain toimihenkilöille, silloin joudutaan aikuiset valvovat aikuisia hyvin arkisissa asioissa -tilanteeseen ja tekijät ulkoistavat 5S:n esimiesten vastuulla olevaksi asiaksi. Vasta kun esimies muistuttaa epäjärjestyksestä, jotain pientä tehdään. 5S-arki pitää saada solutasolle. Miksi tätä tehdään näkökulmasta pitää aina silloin tällöin muistuttaa, että kyse on myös liiketoiminnan jatkuvuudesta, saammeko pikkuhiljaa toimitusaikoja lyhenemään, saammeko pikkuhiljaa työtä suunnattua rahastettaviin toimintoihin eikä turhaan tekemiseen ja sitä kautta lisää myyntiä aikaan. Vahva motivaatiotekijä on myös työturvallisuus, jota 5S ja hukan poistotoimilla koko ajan tuetaan merkittävästi. Työviihtyvyys jos mikään on jokaisen henkilökohtaista työreviiriä koskeva ja tärkeä motivaatioelementti.

SUSTAIN mittaa sitoutumista ja on eräänlainen 5S-makromittari ja tulevien vaativampien Lean-hankkeiden onnistumisen ennustaja. Jos perus 5S-toimintaa ei pystytä pitämään yllä, kannattaako panostaa ja kyynistää joukkoja vielä vaativammilla Lean-menetelmillä? 5S jo mittaa kulttuuria, onko se vain tekninen työkalu vai onko se henkilöstöohjautuva, kulttuurimuutosta tukeva tapa toimia? Miten SUSTAIN vaiheeseen on saatu ruutia? Ohessa muutamia havaintoja onnistuneista 5S-hankkeista:

  • silloin tällöin toistettavat Miksi-perustelut niin liiketoiminnan jatkuvuuden kuin henkilökohtaisen työssä viihtyvyyden kannalta.
  • karkeakin 5S tilan pisteytys ja tuloskehityksen selkeä esilläpito työalueilla.
  • henkilökohtaisen vastuun esille tuonti, mm. päivittäisessä oman työalueen järjestyksessä pidossa ja sovittujen alueiden siivoamisessa.
  • etukenossa kulkevien työalueiden 5S onnistumisista viestintä ja yksilökommenttien esille nosto miten 5S on omaa työtä helpottanut.
  • jatkuvuuden turvaaminen esim. työalue- tai tiimipalavereissa parannustehdotusten säännöllisellä keräämisellä ja järkevien ehdotusten ripeällä toteuttamisella.
  • epäilysten tuulettaminen vastaavissa palavereissa, mikä 5S toiminnassa rassaa.
  • positiivisten asiakaskäyntien kommenttien viestintä tilojen järjestyksestä.
  • resurssointi myös ylläpitovaiheeseen eli millä ajankäytöllä 5S toimintaa tehdään päivä-viikkotasolla.
  • kokemusten hankinta niin oman konsernin kuin muiden 5S asiassa edistyksellisten talojen tilanteista ja jopa vierailut milloin mahdollista eturivin soveltavissa kohteissa.
  • ergonomiakysymysten kytkentä 5S menettelyihin kannustaa henkilökuntaa tuomaan esille parannusaloitteita, kaikkea ei tarvitse hehkuttaa 5S sanoilla.
  • selkeät ohjeet, valokuvat, pelisäännöt helposti nähtävissä ja joskus kertauksen kohteina palavereissa.
  • johdon ja esimiesten puuttumiskynnys pitää olla riittävän matalalla kentällä liikkuessa, ongelmakohtien ottaminen keskustelun kohteeksi työpisteessä olevien kanssa.
  • johdon näkyminen tässäkin asiassa kentällä miljoonan muun johdon sitoutumista vaativan asian ohessa.
  • Johdon oman tahtotilan selkeä viestintä (mallina monissa taloissa nykyisin turvallisuusperiaatteet, joista ylin johto vaatii ja viestii, edellyttää toimenpiteitä asioiden kunnossa pitämiselle ja jatkuvalle parantamiselle).
  • johdon puuttuminen ”Minä teen kuten itse lystään” tilanteisiin (eikö meillä kukaan enää uskalla olla tuntemattoman sotilaan Lammio ja sanoa asiallisissa asioissa mitä asialta vaaditaan ja miten sovittujen järkevien asioiden tulee olla).
  • kannusteet, palautteet, sopiva palkitseminen työalueille, jotka ovat pystyneet pitämään yllä ja jopa kehittämään lisää 5S menettelyjään.

5S jatkuvassa ylläpidossa kompastelu oireilee jostain muustakin organisaation toimintakulttuurissa kuin juuri tämän asian ongelmista. Iso kysymys on ajattelutapa, onko organisaatiossa vallalla vanha perinteinen tapa, että esimiehet ja johto tietävät miten asiat ovat ja tulisi olla vai ollaanko opettelemassa ihmislähtöistä toimintakulttuuria, jossa jokainen yksilö kokemuksineen on arvokas resurssi kehittämismielessä? Joten uskalla katsoa peiliin ja ota 5S käyttöön organisaatiossasi ja seuraa, innosta ja kannusta ja asiakaskin ilahtuu onnistuneen hankkeen tuloksista!

Artikkelin on kirjoittanut Arter Oy:n perustaja ja QF-kouluttaja Jussi Moisio.

Lisätietoa saat myös Qualitas Fennican koulutuksista: arter.fi/qf-koulutukset.

Liittyvät materiaalit