Blogi

Lean ei toimi ilman työ- ja johtamiskulttuurin muutosta

Leanista konkretiaa prosessien kehittämiseen

Parikymmentä vuotta puuhasteltuun prosessityöhön antaa uutta puhtia nyt merkittävästi laajentunut kiinnostus Toyotan tai lean-toimintatapoihin. Lean tarjoaa konkreettisia työkaluja prosessien kehittämistarpeiden tunnistamiseen ja toteuttamiseen. Siksi olisikin tärkeää, että ei menetettäisi tätä innostuksen aaltoa aikaisempien ismien taantumisen tavoin. Taantumisen ehkä tärkeimpiä syitä on keskeneräiseksi jäänyt koko henkilöstön mukaan ottaminen ja valmentaminen soveltamaan milloin minkäkin ismin oppeja. Mitä sitten pitäisi korostaa, ettei nykyiselle lean-aallolle käy samalla tavoin?

Yhteistyön rooli

Toyotan johtamiskulttuurista on kirjoitettu paljon kirjoja. Mitä niissä erityisesti korostetaan? Keskeiseksi asiaksi nousee johdon ja henkilöstön saumaton yhteistyö yhdessä vuorovaikutteisesti sovittuihin tavoitteisiin pääsemisessä. Yhteistyö ilmenee jo ajattelutavassa: Jokainen henkilöstön jäsen on työnsä kehittäjä. Johto mahdollistaa ja luo valmiuksia kehittämistapojen oppimiseen ja toimii itse sekä valmentajana että valmennusten aikana oppijana sen suhteen, miten prosessi toimii ja mikä vaikuttaa mihinkin. Johto ylintä roolia myöten itse opiskelee tai koulutetaan kehitystapojen valmentajaksi ja se kehittää henkilöstöä kyseisissä menetelmissä, kun taas henkilöstö kehittää substanssityötä. Amerikkalainen strategiakonsultti Gary Hamel on todennut, että Toyotan yksi menestystekijä on luottaminen työntekijöidensä kykyyn parantaa prosesseja.

Jatkuvan parantamisen kulttuuri Suomessa

Entä sitten suomalainen jatkuvan parantamisen kulttuuri? Kohta maassa on ollut 30 vuotta sertifikaatteja seinillä, mutta missä ovat sijat kansainvälisissä kilpailukykyvertailuissa? Entä kunniamaininnat tuotteiden laadusta ja erinomaisuudesta, henkilöstön innostuksesta tai tulokset jatkuvasta kehittymisestä?

Lähes 25 vuotta maata kiertäneenä olen huomannut, että meiltä puuttuu suuressa määrin johdon apinan raivoa osoittava suhtautuminen ja persoonansa peliin laittava sitoutuminen kehittämiseen, tuki ja vankka itsensä likoon laitto henkilöstön valmentaminen kehittämisen työkaluihin, ongelmanratkaisuun ja niin edelleen. ”Ei ole aikaa, on niin paljon muuta tehtävää!” Usein se muuta tehtävää on itse asiassa erilaisen hukan kanssa jatkuvaa taistelua vuodesta toiseen. Monissa koulutuksissa on vuodesta toiseen innokkaina oppijoina organisaatioiden laatu- ja kehitysihmisiä, mutta arjessa he jäävät kahden rintaman vangeiksi. Heidän täytyy motivoida johtoa kehitystoimenpiteisiin sekä maanitella kollegoja esimerkiksi työpajoihin ja prosessipalavereihin. Kehittäjiltä puuttuu kunnon selustatuki. Tämä on ilmennyt erityisesti noin parikymmentä vuotta esillä olleessa prosessityössä. Harvassa organisaatiossa johto on ottanut tiukasti kantaa siihen, mitä se haluaa prosessityöltä, miten pitkälle halutaan mennä tai esimerkiksi siihen, miten prosessisuunta ja linjasuunta integroidaan prosessin tavoitteita tukevaksi. Prosessi-ihmiset ovat saaneet taistella 20 vuoden ajan yksin kahden rintaman sotaa johdon ja kollegoiden kanssa, jotta he voisivat saattaa heille ylimalkaisesti delegoitua prosessityötä eteenpäin.

Mitä tapoja olisi hyvä ottaa opiksi Toyotan johtamismallista, toki suomalaiseen arkeen sovellettuna?

  • ”Liiku kentällä, kysele, kunnioita ammattilaistesi näkemyksiä”, kuten Toyotan pääjohtaja korostaa ylimmän johdon toiminnassa.
  • Tavoitteiden vuorovaikutteinen maastouttaminen henkilöstöön asti, niin, että jokainen tietää mitä tavoitteita oman työn pitää tukea (Toyota käyttää termiä ”True North” kaikkien tietoon ja sisäistykseen niin sanottua Hoshin Kanri jalkautus- ja seurantamenetelmää käyttäen).
  • Korostetaan organisaatiolla olevan ongelma, jos ollaan tyytyväisiä nykytilaan eli jämähdetty paikoilleen.
  • Johto toimii itse kehittämismenetelmien kouluttajana ja valmentajana eri organisaatiotasoilla ja oppii samalla asiantuntijoidensa kanssa yhä syvemmin prosessien toimintaa.
  • Johto näkee itsensä organisaation palvelijana, joka luo koko ajan edellytyksiä entistä parempien työtapojen rakentamiselle sekä uusien parantamismenetelmien sisäänajolle.
  • ”Johtajat ovat suunnittelijoita, opastajia ja opettajia, he rakentavat koko ajan organisaatiota, jossa ihmiset kehittävät jatkuvasti kykyään ymmärtää monimutkaisuutta, visiota ja yhteisiä mielenmalleja.” -Peter Senge
  • John Shook on sanonut: ”Kun annan tehdä, en puutu”. Johtaja on tyytyväinen asetettuaan tavoitteen ja delegoituaan kaiken. Hän itse asiassa sanoo asiantuntijoilleen: ”En välitä miten teet, kunhan saavutat tulokset”. Toyota-johtaja sen sijaan haluaa ehdottomasti tietää MITEN TEET SEN, ”haluan kuulla kaiken ajattelutavastasi, kerro minulle työsuunnitelmasi”.
  • Liker, Hoseus korostavat, että Toyotan kilpailukyvyn mahdollistaja on heidän kykynsä kehittää tuotantotiimeistä aktiivisia kehittäjiä.
  • Tiimien jatkuvaa prosessista oppimista ja valmentavaa esimiestä kouluttaa pienten askelten parantaminen, KATA. Sovittuihin välitavoitteisiin pääsemiseksi valmentava esimies kysyy tiimiltä seuraavan pienen esteen, joka tulee ratkaista. Tiimi suunnittelee mikroaskeleen, toteuttaa sen ja näkee useimmiten välittömästi, veikö mikroaskel asiaa eteenpäin. KATA:a soveltaen esimies ja tiimi oppivat entistä syvällisemmin prosessin syy-seuraussuhteita.
  • Liker korostaa oppivan kulttuurin menestystekijöinä ihmisten arvostamista, selkeiden tavoitteiden vuorovaikutteista sopimista ja tukea ongelmien ratkaisussa niin, että kukaan ei jää yksin stressaamaan solun ongelmien kanssa.
  • Visuaalisen johtamisen korostaminen niin, että kaikkien on vaivatonta havaita missä mennään ja missä tarvitaan toimenpiteitä.
  • Sugimor korostaa todellista johdon ja työntekijöiden hitsautumista yhteenpelaavaksi vahvaksi yksiköksi ja kehittämisvoimaksi.
  • Vaghef korostaa Toyotan vakaata suhtautumista niin asiakas- kuin toimittajayhteistyöhön: yhdessä kehitetään yhteistoiminnan edellytyksiä, jotta win-win mahdollistuu.
  • Toyota-kulttuurin kehittämistä ohjaa pyrkimys muuttua passiivisesta, puolustavasta reaktiivisesta kulttuurista avoimeksi ja ennakoivaksi kulttuuriksi, jossa henkilöstön osaamis- ja kehittämistaito sekä asiakastyytyväisyys ovat tärkeimmät kilpailukyvyn vahvistamisen prioriteetit.
  • Toyotolla korostetaan sitä, että henkilöstön on voitava tuntea olevansa liiketoiminnan onnistumisessa AVAINRESURSSI. Heihin luotetaan, heidän osaamistaan arvostetaan sekä kehitetään ja yritys on aidosti kiinnostunut heidän kyvykkyytensä parantamisesta.
  • Yksi osa henkilöstön luottamuksesta luodaan pitämällä esillä pitkän tähtäimen tavoitteita, joita kohti tehdään hellittämättä töitä.
  • Toyota korostaa, että henkilöstön taitoja tulee kehittää niin, että esimiehiä ei tarvita koko ajan juoksevia asioita ratkomassa. Juoksevat asiat hoidetaan tiimeissä, jolloin johto voi keskittyä asiakassuuntaan sekä tuotteiden ja palveluiden rikastuttamiseen.
  • Kokemusten jakaminen mahdollistetaan, eikä kokemuksia ei peitellä muilta

 

  • Missä on suomalainen valmentava, kouluttava johtajuus?
  • Missä on suomalainen henkilöstön ääntä ja ideoita todella arvostava johtajuus?
  • Missä on suomalainen kehittämistaitoja rakentava johtajuus?
  • Missä on suomalainen aito johdon ja henkilöstön yhteistyö?
  • Missä näkyy johdon arvostus omia asiantuntijoitaan kohtaan?

Management By Perkele ei vaan taida luoda kilpailukykyä.

Onko sinulla kysymyksiä tai haasteita leaniin liittyen? Autamme mielellämme!

QF Lean-koulutukset

QF-koulutuksista löydät lean-koulutuksia ympäri vuoden!

Kirjoittaja

Jussi Moisio on toinen Arterin perustajajäsenistä ja vanhempi konsultti. Hänellä on vuosikymmenten kokemus laadunhallinnan, ympäristö- ja turvallisuusasioiden, riskien hallinnan, jatkuvan parantamisen, prosessiajattelun ja prosessien mittaamisen sekä erilaisten arviointien ja auditointien parista.

Jussi on menestyksellisesti ohjannut kymmeniä toimintajärjestelmän rakennus- ja jatkokehitysprojekteja ja toimii myös Inspecta Oy:n pääarvioijana. Jussi on tehnyt laajoja yksityisen alan kuin julkisen alan prosessien arviointeja, taustaselvityksiä ja haastatteluja sekä priorisoinut niiden perustalta kehittämiskohteet niin Suomessa kuin kansainvälisesti.

Liittyvät materiaalit