Leanin lyhyt historia, osa 1/2

Lean käsitteenä on nykypäivänä muotisana, mutta kuinka moni oikeasti tietää miten Lean on syntynyt ja mitkä kaikki tekijät ovat olleet sen syntymisen taustalla? Tässä blogissa kerromme Leanin muotoutumiseen vaikuttaneista taustatekijöistä ja ajureista joiden ansioista Leania sanotaan ylivoimaiseksi tavaksi tehdä asioita⁵. Tavoitteeena on siis käydä läpi Leanin lyhyt historia.

Teksti on ensimmäinen osa 2-osaisesta blogisarjasta. Toinen osa on julkaistu 19.6.2018. Lue blogisarjan toinen osa tästä.

Juuret toisen maailmansodan jälkeisessä Japanissa

Leanin juuret sijoittuvat toisen maailmansodan jälkeiseen Japaniin ja sen autoteollisuuden syntyyn. Japanissa oli niukkuutta voimavaroista ja resursseista ja tämän takia perinteistä massatuotantoa, mitä sovellettiin Yhdysvalloissa, ei ollut mahdollista alkaa harjoittaa. Leanin edeltäjänä pidetään Toyotan tuotantojärjestelmää (Toyota Production Sysem, TPS).

Toyotan pääinsinööri Taichii Ohno³, joka on yksi TPS:n luojista, kirjoittaa, että Japanissa oli siihen aikaan pulaa alkaen raaka-aineista ja autovalmistukseen tarvittavista osista. Toyotan alihankkijoilla, eli tavarantoimittajilla oli myös pulaa koneista ja työvoimasta³. Japanissa ei ollut käytössä vierastyövoimaa, oli myös puutetta pääomasta, joka tarkoitti sitä, ettei suuria investointeja uuteen tuotantokalustoon voitu tehdä. Useat ulkomaiset autoyhtiöt hamusivat Japanin markkinoille ja olisivat halunneet perustaa omaan tehtaan sinne. Japanin hallitus asetti kuitenkin vastatoimena ulkomaisille yhtiöille investointikiellon autoteollisuuteen. Tämä kielto osoittautui kriittiseksi Toyotalle muttei ollut kuitenkaan takeena sen menestykselle.⁵ Lähtökohdat autoteollisuuden syntymiselle olivat siis niin haastavat, ettei kilpailijoiden puuttuminen tarkoittanut automaattisesti sitä, että autojen valmistuksesta olisi tullut japanilaisille menestyvä ala.

TPS:n luomisen taustalla oli Japanin markkinoiden erikoisuus. Ihmisillä oli erityyppisiä tarpeita markkinakoon ollessa samalla suhteellisen pieni. Piti valmistaa siis iso valikoima automalleja mutta pienissä määrin. Japanilaisten isona haasteena olikin saada pienennettyä kustannuksia tuottamalla samalla suuren valikoiman autoja pienissä erissä. Yhtälö tuntui mahdottomalta Yhdysvaltoihin verrattuna, sillä siellä kustannusten pienentämiseen lähestyttiin massatuotannon näkökulmasta. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että valmistettiin suurella volyymillä kapean valikoiman autoja. ³

Mudaa Yhdysvalloissa

Pääinsinööri Taiichi Ohno vieraili useasti Detroitissa, tutustumassa USA:n autoteollisuuteen. Hän tuli siihen tulokseen, että massatuotantoon perustuva valmistustapa on täynnä hukkaa, eli mudaa. Liukuhihnalla olevat hieman vialliset tuotteet päästettiin eteenpäin, sillä Fordin tehtailla tärkeä periaate oli pitää liukuhihna liikkeellä, sen pysäyttämisen kalleuden vuoksi. Kalleus liittyi työntekijöiden korkeisiin ylityömaksuihin. Ilmiön takana oli myös asetetut tuotantotavoitteet, joihin tehdasjohtajien palkat oli sidottu. Jokaiselle tehdastyöntekijälle oli annettu kapea tehtävä, jota esimiehet eli insinöörit valvoivat. Insinöörien oli myös tarkoitus tehdä kehitysehdotuksia prosessiin.

Fordin tehtailla oli näiden lisäksi erikseen työkalujen korjaaja, työalueen siivoja, laadunvalvoja linjaston lopussa, joka oikaisi esiintyneet virheet ja yleismies, joka toimi tehdastyöntekijöiden lukuisten poissaolojen sijaisena. Ohno totesi, että kukaan kokoonpanolinjaston jälkeisitä työntekijöistä ei tuottanut lisäarvoa lopputuotteille.⁵

Toyotan uudenlainen työtapa: Kaizen ja juurisyyt

Toyotalla rakennettiin uudenlainen työtapa Fordiin verrattuna, jossa oli olennaista tiimityön tuominen hoitamaan kokoonpanossa pieniä kokonaisuuksia. Tämä työskentelytavan muutos oli keskeisessä roolissa. Jokaisella tiimillä oli oma vetäjä, (huom. ei esimies), joka osallistui muiden työntekijöiden rinnalla työskentelyyn ja hoiti koordinoinnin. Tiimin tavoitteena oli tehdä parasta mahdollista jälkeä asetetulla kokoonpanolinjan pätkällä. Tiimille oli annettu asteittain myös muita tehtäviä, kuten siivous, pienemmät työkalujen korjaukset sekä laaduntarkistus. Kun tiimien työ oli alkanut sujua, viimeiseksi tehtäväksi tiimille annettiin prosessin kehittäminen yhdessä. Tämä jatkuva nousujohteinen kehitysprosessi tapahtui tuotantoinsinöörien kanssa, jotka olivat Ohnon työmallissa mukana, mutta huomattavan pienemmissä määrin Fordiin verrattuna.⁵ Japaniksi kyseinen kehitysprosessi on kaizen, joka on tänä päivänä vakiintunut Lean-termi ja samalla keskeinen osa sen toimintastrategiaa. Asiaan kytkeytyy myös taide aspekti. Japanilaisessa kulttuurissa asioita pyritään viemään kohti täydellisyyttä, yksityiskohtia hioen. Taustalla on myös valtava määrä toistoa, jonka seurauksena tehdystä työstä tai asiasta tuleekin taidetta, jossa on luovuus ja kehittäminen mukana.

Ohnon suunnittelemassa autotehtaassa virheellisiä tuotteitta ei haluttu päästä liukuhihnalla eteenpäin. Tämän takia jokaiselle työasemalle asennettiin naru, jota vetämällä liukuhihna voitiin pysäyttää. Työntekijöitä kehotettiin myös vetämään narusta aina, kun ongelmia esiintyi eikä niitä pystytty heti ratkaisemaan. Pysäytyksen jälkeen koko tiimi hyökkäsi ongelman kimppuun sen ratkaisemiseksi.⁵

Tämän lisäksi esiintyneitä ongelmia ei pelkästään ratkaistu, vaan kysyttiin viisi kertaa ”miksi”? Näin päästiin ongelman juurisyyn lähteelle.³ Miten, eli englanniksi how-to, sisältää viisi miksi (why) -kysymystä. Näin ollen matemaattisesti tämä voidaan ilmaista 5W=1H. Työntekijät opastettiin juurisyyn löydyttyä korjaamaan virheen niin, ettei sitä enää esiintyisi. Tämä toimintatapa ulottuu myös Toyotan alihankkijoihin, jotka toimittavat puolivalmisteita. Ongelmien ilmetessä tehdään rakentavaa yhteistyötä kumppaneiden kanssa, eikä ”minun tehdas on minun liiketoimintaa” -periaatteella. On myös niin, että juurisyyt usein ovat organisatorisissa ongelmissa – esim. yksitoikkoinen työnkuva.^{3, 5}

Liukuhihna ei enää pysähdy ja kokonaislaatu on parantunut

Alussa kun Toyotan tehtaalla aloitettiin luikuhihnan pysäyttäminen, se pysähtyi hyvin usein, ja lannisti työntekijöitä. Kuitenkin siinä vaiheessa, kun työntekijät olivat kartuttaneet kokemusta ja päässeet jäljittämään ongelmia, sekä selvittämään niiden juurisyitä, pysäytykset vähenivät dramaattisesti. Nykypäivän Toyotan tehtaalla, jossa jokaisella työntekijällä on mahdollisuus pysäyttää liukuhihna, se ei pysähdy juurikaan koskaan, vaan on liikkeessä lähes 100 prosenttisesti. Tämän toimintatavan myötä kokonaislaatu oli myös parantunut huimasti, eikä virheitä lopputuotteissa esiintynyt niin paljon massatuotantoon verrattuna. Massatuotannon kaikkia virheitä ei liukuhihnan lopussa olevassa laaduntarkastuksessa ollut mahdollista havaita. Korkeaa laatua voidaankin pitää yhtenä Ohnon testamenttina, ja Toyota on edelleen laadussa huippusijoilla muihin, jopa kalliimpiin, automerkkeihin verrattuna.^{5, 2}

Yksi yllättävistä asioista jonka Krafcikin¹ tekemä tutkimus paljasti, on että korkea laatu korreloi korkean tuottavuuden kanssa. Tämä liittyy siihen, ettei viallisia tuotteita tarvitse jälkeenpäin korjata, sellaisten puuttuessa. Kyseessä on siis valtava resurssien, sekä niihin liittyvien kustannusten säästäminen.

Toyotan tehtaalle suunniteltiin sellainen organisaatio, jossa yksi työntekijä vastaa useiden koneiden valvonnasta, eikä niin kuin massatuotannossa, jossa yksi mies katsoo ja valvoo yhtä konetta kerralla. Yhden operaattorin tai työntekijän työtehtävien muuttaminen siten, että hän valvoisi samanaikaisesti kolmea tai neljää konetta aiheutti suurta vastarintaa, vaikkei työtuntien määrä noussut. Nämä muutokset olivat Japanissa mahdollisia, sillä alalla ei ollut niin spesifejä, tehtaan toimintoihin perustuvia ammattiliittoja kuten Yhdysvalloissa.³

LÄHTEET

1. Krafcik, J. F. (1988) Triumph Of The Lean Production System. Sloan Management Review, Vol. 30 (1), 41–52.
2. Liker, J. K. – Morgan, J. M. (2006) The Toyota way in services: The case of lean product development. Academy of Management Perspectives, Vol. 20 (2), 5–20.
3. Ohno, T. (1988) Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production. Taylor & Francis Group, LLC.
4. Torkkola, S. (2015) Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum Pro, Helsinki.
5. Womack, J. P. – Jones, D.T. – Roos D. (1990) The Machine That Changed the World. Macmillan Publishing Company, New York, N.Y