Blogi

Miten saada henkilöstö mukaan kehittämiseen?

Kilpailukyvyn kehittäminen

Paljon puhutun kilpailukyvyn kehittämisen merkittävä edellytys on siinä, kuinka kattavasti koko henkilöstö saadaan mukaan kehittämään niin tuotteita, palveluja kuin toimintatapoja pienissä ja suurissa asioissa. Suomalaisen vertailukohdan antaa Kone Oyj:n toiminnasta muihin mielenkiinnon kohteisiin siirtyneen Matti Alahuhdan viime vuonna ilmestynyt kirja ”Johtajuus; Kirkas suunta ja ihmisten voima” Docendo 2015. ”Alahuhta nostaa esille omien kokemustensa kautta millaisilla käytännöntason selkeillä ja jopa yksinkertaisilla periaatteilla koko henkilöstö saadaan innostumaan ja kehittämään kukin omalla työpisteellään toimintaa ja omaa osaamistaan.

Alahuhta korostaa ihmisten johtamisessa ja mukaan saamisessa kehityshankkeisiin ja muutoksiin mm. seuraavia seikkoja:

  • Näytä henkilöstölle kirkas suunta, joka energisoi ihmisiä.
  • Kuuntele huolellisesti henkilöstöäsi, mutta ota johtajana kuitenkin vastuu.
  • Älä jää vaikertamaan vaikeuksia vaan yritä kääntää vaikeudet mahdollisuuksiksi.
  • Oman tiimin johtamisessa mikään ei korvaa kasvokkain tapaamisia. Läsnäolemisessa on aktivoivaa voimaa.
  • Pidä johtamisessa asiat yksinkertaisina, selkeinä ja johdonmukaisina.
  • Omasta työstään kiinnostunut ihminen oppii eniten.
  • Isoissa kehittämishankkeissa tai muutoksissa muutokseen tarvitaan koko henkilöstö; ensin on saatava avainhenkilöt sisäistämään muutoksen tarve ja sitoutumaan valittuun suuntaan.
  • Kehitysohjelmien vetäjillä täytyy olla kommunikointikykyä ja energisoivaa otetta ”hehkuva palo viedä asiaa eteenpäin”.
  • Kehityshankkeissa johdon tulee varmistaa, että jokainen esimies keskustelee tiiminsä jäsenten kanssa muutoksesta ja miten ne liittyvät kunkin omaan työhön.
  • Kehityshankkeiden edistymisestä pitää viestiä säännöllisesti. Alahuhta itse laati 2-3 kuukauden välein toimitusjohtajan kirjeen jokaiselle konelaiselle siitä, miten kukin kehityshanke oli etenemässä.
  • Muutoksen läpivienti vaatii toistuvaa tiedonjakoa yksinkertaisen selkeää kieltä käyttäen.
  • Suurin muutos on tehtävä oman henkilöstön kanssa; heidät on osallistettava muutostyöhön, vain sitä kautta voi syntyä sitoutumista.
  • Isojen muutosten alkuvaiheessa toimitusjohtajan on itse oltava näkyvä ja tasapuolisesti kaikille tahoille tiukka ja tinkimätön muutoksen moottori, varmistettava omalla henkilökohtaiselle läsnäolollaan muutoksen liikkeelle saanti.
  • Kehittämisessä pitää välttää ns. ahneen tautia. Kehityshankkeita ei pidä olla kuin muutama, jotta ne saadaan myös läpivietyä tehokkaasti ja siten rohkaistaan henkilöstöä vastaisuuden varalle.
  • Innostavalla, kirkkaalla ja merkityksellisellä visiolla on Alahuhdan mukaan merkittävä oikeaan suuntaava ohjaava vaikutus kehittämishankkeille ja muutoksille.

Johtamisen avainperiaatteet Alahuhdan mukaan ovat:

  • kirkas suunta ja selkeät tavoitteet
  • avoimuus ja suoruus
  • fokus
  • yksinkertaisuus ja
  • oikea-aikaisuus

Koko henkilöstön on tiedettävä yrityksen suunta ja muistettava se! Kun suunta ja tavoitteet tunnetaan, se auttaa toimimaan myös vaikeissa tilanteissa. Kirkas ja kaikkien tietämä suunta ehkäisee poukkoilevia päätöksiä ja hätäisiä reaktioita. Mitä monimutkaisempi strategia ja viestintä, sen heikompi omaksuminen; mikään ei mene tietoisuuteen ja muutu ohjaavaksi toiminnaksi. Ihmisten johtamisessa Alahuhta korostaa arvojen roolia. Arvot voivat olla aika samoja eri yrityksissä, mutta ero syntyy siitä miten arvot saadaan todella elämään arjen toiminnassa.

Hyvään ihmisten johtamiseen Alahuhta liittää ainakin seuraavat viisi asiaa:

  • luottamuksen rakentaminen
  • positiivinen asenne
  • kiinnostus ihmisten kehittämiseen
  • kyky nähdä olennainen
  • aikaansaamisen halu

Johtamiseen olennaisesti kuuluvassa viestinnässä Alahuhta korostaa viestien kiteyttämisen taitoa. Tavoitteita ei saa olla liikaa eikä yksityiskohtiin pidä hukkua. On ilmaistava mahdollisimman selkeästi, mikä on ollut ja on yrityksen kilpailukyvyn perusta sekä mitkä asiat ovat tärkeitä juuri nyt. Tämä pitää jakaa koko henkilöstölle ymmärrettävällä ja kiinnostavalla tavalla ilmaistuna.

Yksilön kehittymisessä Alahuhta näkee tärkeäksi, että rekrytoinnin jälkeen jokaiselle osataan löytää se tehtäväalue, mistä hän itsekin on kiinnostunut ja mihin hänellä on palavin halu. Se tukee ihmisen kasvua ja osaamisen kehittymistä ja sitä kautta uudistumista ja tuottavuuden kehittymistä. Tärkeä seikka kokonaisuuden kehittymisen kannalta on hänen mielestään se, että esimiehet osaisivat antaa alisuoriutujille tarpeeksi aikaa ja tukea. Henkilöstön mukaan saamisessa tärkeää on Alahuhdan mukaan se, että mitä innostavampi ja kirkkaampi visio yrityksellä on, mitä merkityksellisemmäksi ihmiset kokevat oman työnsä ja mitä enemmän ja osuvammin yrityksessä kerrotaan pienistäkin edistysaskeleista. Henkilöstön hyvinvoinnin turvaamisessa on aina kaksi osapuolta, henkilö itse ja esimies!

Kilpailukykyisen laadun turvaamisessa Alahuhta korostaa seuraavia asioita:

  • asiakkaan ilahduttaminen
  • tavoitteisiin johtaminen
  • laatukulttuuri ja
  • osaaminen

Kilpailukyvyn edistämisessä tavoitteet pitää asettaa riittävän kunnianhimoisesti, jotta se pakottaa ryhmän uudenlaiseen ajatteluun ja uusien läpimurtojen tavoitteluun. Tavoitteet asetetaan liiketoimintaprosesseille ja jalkautetaan osaprosesseille niin, että ne tukevat toisiaan. Kilpailukykyisen laadun tavoittelussa tulisi olla hänen mukaansa mittareita – mutta ei paljoa. Mittareiden tulee olla helposti ymmärrettäviä ja henkilöiden tulisi nähdä syy-yhteys oman toimintansa ja mittareiden tulosten välillä. Mittareiden tulisi päivittyä mahdollisimman reaaliaikaisesti. Yksittäisen mittarin absoluuttiarvoa tärkeämpää on kehityksen suunnan seuranta ja muutosten tunnistaminen. Kilpailukykyä tukevan laatukulttuurin perustana Alahuhta pitää avainhenkilöiden intohimoa laatuun. Laadun kehittämisessä esimerkillisellä käyttäytymisellä on hänen mielestään tavallista suurempi merkitys. Koko henkilöstön täytyy olla mukana ratkomassa esille nousevia laatuongelmia siellä missä ne syntyvät. Laatuun pitää suhtautua koko yrityksessä tinkimättömästi! Tärkeää on, että yritys itse näkee ja ymmärtää oman toimintansa heikkoudet ja osaamisen puutteet avoimesti; se mahdollistaa jatkuvan oikeaan suuntaan ohjaavan kehittämisen.

Matti Alahuhdan kirja olisi hyvä jokaisen niin laadun kanssa työskentelevän kuin ihmisten johtamisen kanssa toimivan lukea. Hänen kokemustensa perusteella voi jopa kysellä hallituksen 2015 linjausta lisätä tuottavuutta lisäämällä päivittäistä työaikaa 22 minuuttia, onko se paras tapa lisätä tuottavuutta vaiko ne koetellut menetelmät, joista Alahuhdan kirja ja kokemus kertoo.

Qualitas Fennica -koulutuksissa käydään läpi vastaavia aihealueita, ota yhteyttä ja katsotaan teille sopivin koulutus!

Haluatko kuulla lisää QF-koulutuksista?

Haluaisitko saada lisätietoa tai jättää tarjouspyynnön Qualitas Fennica -koulutuksista? Ota yhteyttä ja kerromme mielellämme lisää!

Markus Meurman

Asiantuntijapalveluiden päällikkö

markus.meurman@arter.fi +358 50 568 7719

Kirjoittaja

Jussi Moisio on toinen Arterin perustajajäsenistä ja vanhempi konsultti. Hänellä on vuosikymmenten kokemus laadunhallinnan, ympäristö- ja turvallisuusasioiden, riskien hallinnan, jatkuvan parantamisen, prosessiajattelun ja prosessien mittaamisen sekä erilaisten arviointien ja auditointien parista.

Jussi on menestyksellisesti ohjannut kymmeniä toimintajärjestelmän rakennus- ja jatkokehitysprojekteja ja toimii myös Inspecta Oy:n pääarvioijana. Jussi on tehnyt laajoja yksityisen alan kuin julkisen alan prosessien arviointeja, taustaselvityksiä ja haastatteluja sekä priorisoinut niiden perustalta kehittämiskohteet niin Suomessa kuin kansainvälisesti.