Blogi

Prosessien kehittäminen – Onko vielä toivoa?

Prosessiajattelu ja prosessien kehittäminen on ollut ISO 9001:2000 -standardien julkaisemisesta saakka keskeisessä roolissa organisaatioiden toimintajärjestelmissä. Prosesseja on kuvattu, mutta sekä johtaminen niiden avulla että prosessien jatkuva kehittäminenkin on ollut hidasta ja hampaatonta. Prosessien hyödyntämisessä yksi koko ajan asiaan vaikuttanut tekijä on ollut organisaatioiden ylimmän johdon yllättävän kevyt suhtautuminen asiaan.

Viimeisten 15 vuoden aikana lukuisissa prosessikoulutustilaisuuksissa noin 90 % osallistujista on vastannut kielteisesti kysymykseen: ”Onko ylin johtonne aktiivisesti mukana prosessien kehittämistyössä ja näkyykö prosessikeskeisen toiminnan kehittäminen organisaationne strategiassa?”

Tarvitaan muutosta ajatusmaailmaan

Prosessimaisen toiminnan kehittäminen niin yksityisellä kuin julkishallinnon puolella on pitkälti jäänyt kehitysihmisten hartioille. Totta näyttää olevan prosessiguru Andrew Spanyin toteamus, että ennen kuin prosessimainen toiminta voi toteutua, pitää organisaation mind setin muuttua.

Ylhäältä alaspäin on tärkeää sisäistää, kenen asialla ollaan: tuottamassa asiakkaalle asiakkaan tarpeisiin ja odotuksiin arvoa tuottavia tuotteita ja palveluja. Asiakas on keskiössä ja organisaation eri toimintojen pitää pystyä yhteistoimintaan tuottaakseen vaatimukset täyttäviä ja asiakasta ilahduttavia palveluja.

Mielenkiintoista on se, että Lean-ajattelussa johto on usein aktiivisesti itsekin mukana. Onko pelkkä prosesseista puhuminen, kuvaaminen, auditoinnit ynnä muut liian yleistä herättääkseen liiketoimintajohdon mielenkiintoa? Onko perinteisestä linjaorganisaatiosta irrottautuminen liian työlästä ja asenteiden muuttamista vaativaa?

Haasteena prosessien omistajuuden sekä ongelmaratkaisutaitojen koulutuksen puute – apua lean- ja prosessiajattelun yhdistämisestä

Yksi heikko lenkki on prosessin omistajuus. Kuka hän on, mitä hän tekee ja mitkä ovat hänen valtuutensa. Mistä hän voi päättää, miten paljon aikaa rooli vaatii, mitä taitoja hänellä pitää olla jne.

Prosessin omistajan rooli voi myös vaihdella, mikäli organisaation tuotteiden ja palveluiden kirjo vaihtelee täsmätuotteista hyvin ei-rutiinimaisiin palveluihin, joissa jokainen asiakascase pitää suunnitella erikseen. Prosessin omistajan roolia ei silloin voi määritellä yhdenlaisena, vaan siihen kuuluu uusia piirteitä aina verkostomaisen toiminnan ja kumppanuuden hallintaan asti.

Toinen heikko lenkki on ollut ongelmanratkaisutaitojen koulutuksen puute. Juurisyitä ei ehditä selvittää, vaan tyydytään pintasyiden korjaamiseen ja sitä kautta uudelleen toistuvien ongelmien aiheuttamaan kyynistymiseen.

Lean-ajattelun ja prosessiajattelun yhdistämisessä on todellista innostusta nähtävissä. Selkeästi innostus näkyy konkreettisessakin prosessien kehittämisessä: on helpompaa tunnistaa kehittämistarpeita hukkakäsitteiden, arvovirtojen, kysynnän tasaamisen, eräkoon pienentämisen ja ideoiden pohjalta.

Perinteisiä prosessimallinnuksen keinoja voidaan hyödyntää prosessien kehittämisessä

  • Priorisointi, mitä prosesseja halutaan kehittää. Muista tehdä relevantit ja todenmukaiset rajaukset siitä, mihin kehitysresurssit riittävät.
  • Selvitä systemaattisesti asiakkaiden tarpeet ja odotukset, ja muokkaa prosessia niiden mukaiseksi.
  • Yksinkertaista prosessia läpimenoaikojen lyhentämiseksi ja ennen IT-järjestelmiin sitomista, mikäli on mahdollista.
  • Ota aktiivisesti prosessissa toimijat ideoimaan ja testaamaan prosessin parannusehdotuksia.
  • Huolehdi tiedonkulusta niin prosessin sisäisesti kuin sen sidosryhmien välillä.
  • Tunnista ja määritä mittareita, joilla asiakaskokemusta, suoritekustannuksia, läpimenoaikoja, henkilöstön työmoraalia ja joustavuutta voidaan selvittää.
  • Huolehdi riskien arvioinnista ennen prosessin muutosten toteutusta.
  • Huolehdi riittävästä panostamisesta prosessin muutosten ripeään toteuttamiseen.
  • Minimoi prosessin läpimenoajan ja laadun vaihtelua.

Mitä prosessien ja prosessijohtamisen kehittämisellä voidaan saada aikaan?

  • Siilojen tehtäväkeskeisestä toiminnasta siirrytään kohti asiakastarpeita toteuttavia tiimejä.
  • Henkilöstön tehtävänkuva ja vastuualue laajentuvat luoden lisämotivaatiota.
  • Huomio kohdistetaan tehtäväkeskeisestä toiminnasta asiakas- ja organisaatiotavoitteiden saavuttamiseen.
  • Siirrytään tehtäväkeskeisestä toiminnasta kohti suurempia toimintavaltuuksia.
  • Johdon rooli muuttuu valvojasta kohti valmentajaa ja muutoksen ohjaajaa.

Olemassa olevia prosessikuvauksia voidaan jatkohyödyntää erilaisissa prosessien analysoinneissa ja parannustarpeiden tunnistamisessa

  • Arvoa tuottavien työvaiheiden tunnistaminen.
  • Asian, asiakkaan, potilaan, materiaalin tms. etenemistä jarruttavien hidasteiden tunnistaminen.
  • Korjaamisen ja uudelleentekemisen määrän ja syiden tunnistaminen.
  • Prosessin yksinkertaistamistarpeiden tunnistaminen.
  • Rooleilta edellytettyjen taitojen ja osaamistarpeiden tunnistaminen.
  • Prosessissa käytettävien laitteiden ja ICT-välineiden käytettävyyden ja luotettavuuden tunnistaminen.
  • 9 hukkatekijän ja niiden syiden tunnistaminen.
  • Prosessimallin ja todellisen toteuttamisen erojen tunnistaminen.
  • Ideoiden tuottamisen ja ilmaisemisen esteiden tunnistaminen.
  • Rajapintojen toimivuuden ongelmien tunnistaminen.
  • Työvaiheiden sisältövaatimusten epäselvyyksien tunnistaminen.
  • Toimittajien ja asiakkaiden kanssa epäselvyyksiä aiheuttavien seikkojen tunnistaminen.
  • Ennakoivien mittareiden toimivuuden ja hyödyn tunnistaminen.
  • Prosessin omistajan ja linjaesimiesten yhteistyösuhteiden toimivuuden tunnistaminen.
  • Prosessimuutosten loppuun saakka viennin onnistumisen tunnistaminen.

Prosesseja voidaan kehittää, mutta se vaatii jatkossakin:

  • johdon selkeästi ilmaisemaa tahtotilaa,
  • aikaikkunoiden tietoista määrittelyä kehittämiselle,
  • työkalujen ja ongelmanratkaisun taitojen kouluttamista ja harjoittelua,
  • aloite- ja ideointikäytäntöjen parantamista,
  • läpinäkyvyyden lisäämistä eli toisin sanoen laadun tai jatkuvan parantamisen kulttuurin sitkeää rakentamista.

Lue lisää:

Kokeile itse IMS-ohjelmistoa prosessi- ja laatutyön tukena tilaamalla ilmainen demo:

Tilaa ilmainen IMS demo!

Toimintajärjestelmä on ammattimaisen toiminnan lähtökohta. IMS-ohjelmiston avulla ylläpidätte laatustandardien mukaista liiketoimintaa.

Tilaa demo ja tutustu!

Kirjoittaja

Jussi Moisio on toinen Arterin perustajajäsenistä ja vanhempi konsultti. Hänellä on vuosikymmenten kokemus laadunhallinnan, ympäristö- ja turvallisuusasioiden, riskien hallinnan, jatkuvan parantamisen, prosessiajattelun ja prosessien mittaamisen sekä erilaisten arviointien ja auditointien parista.

Jussi on menestyksellisesti ohjannut kymmeniä toimintajärjestelmän rakennus- ja jatkokehitysprojekteja ja toimii myös Inspecta Oy:n pääarvioijana. Jussi on tehnyt laajoja yksityisen alan kuin julkisen alan prosessien arviointeja, taustaselvityksiä ja haastatteluja sekä priorisoinut niiden perustalta kehittämiskohteet niin Suomessa kuin kansainvälisesti.

Liittyvät materiaalit