Blogi

ISO 9001:2015 -standardi osana arkea – Kehittämisideointia organisaation laadunhallintaan

ISO 9001:2015 -standardi laajensi laadunhallinnan perspektiiviä, kohti sen tarkastelua laajempana kokonaisuutena. Samalla se toi itse standardia ja liiketoimintaa lähemmäs toisiaan.

Mitä uutta laadunhallintaan voisi vielä tuoda ja miten ISO 9001 -standardi voisi näkyä osana arkea? Blogissa on tiivistetty yhteen kehitysideoita ja laadunhallinnan näkökulmia Arterin vanhemman konsultin Jussi Moision ISO 9001 -standardi osana arkea -webinaarista.

>> Voit myös ladata koko webinaarin tallenteen itsellesi sivun alalaidasta.

1. Liiketoimintaympäristön haasteet ja muutokset, sekä niiden merkitys liiketoiminnalle

ISO 9001:2015 toi laadunhallinnan osaksi muutoksen maailmaa, jossa laadunhallinnan tulisi dynaamisesti päivittyä yhdessä liiketoimintaympäristön kanssa. Haasteiden ja muutosten riskit sekä kehittämismahdollisuudet kannattaakin ottaa toiminnassa huomioon.

Organisaatioissa voidaan pohtia: Mitä haasteita toimintaympäristö nostaa esille? Miten niihin varaudumme?

Haasteisiin ja muutoksiin varautuminen riippuu siitä, miten organisaation johtoryhmä ottaa toimintaympäristön ja muutospaineet tarkasteluun, sillä tämä vaikuttaa laadunhallinnan menettelytapoihin. Toimintaympäristön pohdinta jää kuitenkin useissa organisaatioissa vähälle.

2. Sidosryhmien merkitys niin kokonaisvaltaisen laadun, kuin sidosryhmien muutoksiin suhtautumisen kannalta

Organisaation toiminnalle olennaiset sidosryhmät ja heidän tarpeensa, vaatimuksensa ja odotuksensa tulisi tunnistaa, sekä säännöllisin väliajoin myös päivittää. Tähän liittyvät lisäksi riskien ja mahdollisten kehittämisideoiden tunnistus ja toimenpiteet.

Jussi Moision vinkki on hyödyntää sidosryhmiin liittyvissä kehitysprojekteissa apuna esimerkiksi Lean Six Sigman menetelmiä ja työpohjia. Sidosryhmänäkökulmaa voi esimerkiksi laajentaa analysoimalla sidosryhmään kuuluvien suhdetta nimettyyn kehittämisprojektiin tai viestintä- ja osallistumisstrategiaan.

sidosryhmänäkökulman laajentaminen
Sidosryhmänäkökulman laajentaminen

3. Johtajuuden ja laatukulttuurin merkitys henkilöstön innostukseen ja työmotivaatioon

ISO 9001:2015 -standardissa termi johtajuus päivitettiin leadership-sanaan. Kun standardia luetaan, se on kuitenkin ihmisten johtamisen suhteen melko ohut. Termiä leadership korostetaan, mutta jollei organisaatio itse laadi mittaria tai kyselyä saadakseen palautetta johtajuudesta ja sen vaikutuksista liiketoimintaan, standardi itsessään ei vaadi siitä palautetta.

Keskeisimmät laadukkaan johtamisen periaatteet, joilla organisaatio voidaan johtaa erinomaiseen suorituskykyyn:

  • Keskittyminen asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin.
  • Liiketoiminnan suorituskyvyn jatkuva kehittäminen uusiutumisen, yhteistoiminnan ja oppimisen kautta.
  • Työntekijöiden arvostaminen ja osallistaminen.
  • Yhteistoimintakumppanien arvostaminen.
  • Tulevaisuuden tarpeiden huomioiminen.
  • Yhteiskunnan tarpeisiin ja odotuksiin vastaaminen.
  • Organisaation johtaminen tosiasioihin perustuen.

Listassa yhdistetty laadukkaan johtamisen periaatteita ISO 9000 -standardista, sekä Malcolm Balridge- ja EFQM-malleista.

Hyvän laatukulttuurin tunnusmerkkejä organisaatioissa:

  • Arvot käyvät selvästi esille ylimmän johdon sanoissa ja teoissa
  • Esimerkillä johtaminen – walk the talk
  • Asiakas ensin -prioriteetti ohjaa toimintaa
  • Toiminnan avoimuus ja läpinäkyvyys
  • Vastuut on selkeästi määritelty ja sisäistetty
  • Tehdään niitä asioita, jotka aidosti tärkeitä, ei tekemistä näön vuoksi
  • Virheistä oppiminen nähdään todellisena investointina tulevaisuuteen

Standardi ei myöskään ota kantaa palveluiden ja palvelua tuottavan henkilöstön erityispiirteisiin. Tämä kannattaa ottaa huomioon sisäisissä auditoinneissa. Näin voidaan esimerkiksi välttää samojen virheiden toistaminen, kun prosessi saadaan kerralla kuntoon.

Erinomaista palvelun laatua tukevan organisaatiokulttuurin piirteitä ovat:

  • Innostava, palvelun laatua kuvaava visio.
  • Selkeät yhdensuuntaiset tavoitteet eri organisaatiotasoilla.
  • Hyvä henkilöstöjohtaminen ja henkilöstön sitouttaminen.
  • Jatkuva oppiminen ja laadun parantaminen.
  • Tiimityö, yhteistyö yli rajapintojen.
  • Arvoihin perustuva yhdessä johtaminen.

4. Strategian ja tavoiteasetannan yhdensuuntaisuus

ISO 9001:2015 -standardi edellyttää, että strategian, laatupolitiikan ja laatutavoitteiden välillä ei ole ristiriitoja.

Moisio kehottaakin harkitsemaan strategiatyön ottamista mukaan osaksi toimintajärjestelmää, antamaan lisäpotkua prosessitavoitteiden asettamiselle. Kun strategiatyö on otettu mukaan yhtenä prosessina, toiminnasta tulee vahvemmin liiketoimintajohtamista, mikä näkyy esimerkiksi tavoitteiden asetannassa ja seurannassa.

5. Tuotteiden ja palveluiden vaatimusten täyttymisen, sekä asiakaskokemuksen riskien ja kehittämiskohteiden hallinta

Laatustandardin riskiajattelu korostaa riskipohjaista näkökulmaa (risk based thinking), eli ennaltaehkäisevää pohdintaa: mikä eri prosesseissa voisi mennä pieleen ja uhata tuote- tai palveluvaatimusten täyttämistä, ja sitä kautta vaikuttaa negatiivisesti asiakastyytyväisyyteen?

ISO 9001 -standardi jättää kuitenkin samalla riskien merkittävyyden arvioinnin hyvin kvalitatiiviseksi, esim. ”hyväksyttävä riski” ja ”ei-hyväksyttävä riski” tai ”lievä, kohtalainen, merkittävä”. Toki arvioinnissa voi hyödyntää myös perinteistä todennäköisyys x vakavuus -kaavaa, tai muuta sovittua arvottamistapaa. Vastaavasti myös tunnistetut mahdollisuudet voi vapaasti arvottaa valitulla tavalla.

6. Muutoksen ja muutosjohtamisen kytkentä laadunhallintaan ja riskienhallintaan

ISO 9001:2015 esittää varsin mekaanisen mallin muutosten hallintaan, josta puuttuu tarkempi näkökulma ihmisten käyttäytymiseen muutostilanteessa.

Myös ihmisten käyttäytymiseen liittyvät riskit ja mahdollisuudet kannattaa tunnistaa, ja tarvittaessa miettiä niille hallintakeinot muutoksessa. Tämä liittyy vahvasti myös organisaation kulttuuriin.

7. Mittarien hyödyntäminen laadun kehittämisessä

Mitä et voi mitata, sitä et voi johtaa.

Jos organisaation laadun mittaaminen ei toimi,

  • strategian toteutus ontuu,
  • operatiivinen toiminta ei ole tehokasta,
  • johto ei tiedä miten heidän alaisensa selviytyvät,
  • työntekijät eivät tiedä mitä heiltä odotetaan,
  • toimintaan sisältyy paljon sellaista, jonka merkityksestä ei tiedetä,
  • ongelman ratkaisu on tehotonta, koska ongelmien aiheuttajia ja ratkaisujen vaikutuksia ei pystytä todentamaan ja
  • saatetaan palkita vääristä asioista.

Mittarit voidaan jakaa strategisen ja operatiivisen tason mittareihin.

Strategiaan kytkeytyvät mittarit, eli toisaalta muutosta indikoivat mittarit, voidaan johtaa liikeideasta ja liiketoimintaympäristöstä. Näitä mittareita on organisaatioissa yleensä liian vähän.

Operatiiviset mittarit kytkeytyvät päivittäiseen toimintaan ja sidosryhmien vaatimuksiin. Näitä saattaa joskus jopa olla liikaa.

Muistilista mittaamisessa onnistumiseen:

  • Vähempi on parempi.
  • Sisällytä mukaan sekä ennakoivia, että seurantamittareita.
  • Ota mukaan kovia ja pehmeitä mittareita.
  • Älä unohda strategiaa tukevia mittareita.

Lopputuloksena on selkeä ja yksinkertainen tasapainoinen mittaristo, joka viestii kohti tahtotilaa etenemisestä.

Mittarien asettamisen ja luomisen lisäksi tulisi muistaa myös muun muassa mittarien säännöllinen seuranta, analysointi, visualisointi, syy-seuraussuhteet, korrelaatiot, tilastolliset testit ja koesuunnittelu.

8. Sisäisten auditoijien haasteet

Uudistetut johtamisjärjestelmästandardit laajensivat auditoijien tehtävä- ja osaamiskenttää entistä laajemmaksi, kohti TQM-näkökulmaa (Total Quality Management).

Organisaatiossa kannattaakin kysyä: miten johto perehdyttää auditoijia oman organisaationsa kokonaiskuvaan, toimintaympäristön haasteisiin, strategiaan, tavoiteasetantaan ja seurantaan? Esimerkiksi mittaritietojen ja palautteiden analysointi sekä hyödyntäminen johtamisjärjestelmän suorituskyvyn seurannassa helpottaa auditoijien haasteita.

9. Johdon katselmus, katse taakse- ja eteenpäin

Miksipä johdon katselmusta ei voisi sijoittaa osaksi strategiaprosessia? Taaksepäin katsomisessa analysoidaan, mitä kulunut vuosi opetti ja kun katse käännetään eteenpäin, annetaan herätteet strategian päivittämisprosessiin.

10. Mitä vielä voisi laadunhallintaan tuoda?

Kehittämistyötä ei kannata tehdä missä tahansa prosessin osassa. Kapeikkoajattelu korostaa kehittämistoimenpiteiden kohdistamista organisaation toimintaa hidastaviin kapeikkoihin ja pullonkauloihin, sillä niistä saadaan suurin hyöty läpimenolle (E. Goldratt, Deming jne.).

Auditoinnissa kehittämismahdollisuuksien kysymysaihioina voi hyödyntää esimerkiksi kysymystä: ”Millaisia asian käsittelyä ja virtausta hidastavia esteitä mielestäsi tunnistat prosessissasi?”

Leanin menetelmät avuksi prosessikehitykseen

Prosessien parantamiseen voi myös soveltaa lean-menetelmiä. Muutamia esimerkkejä tästä ovat esimerkiksi:

  • Fyysisten tai digitaalisten Kanban-taulujen käyttö palvelusuoritteiden virtauksen ohjauksessa on nykyään yleistynyt.
  • 5S-menetelmän käyttö tiedostojen hallinnassa, tilojen järjestyksen hallinnassa.
  • Prosessien hukka- ja aikavarkaat-analyysit.
  • Kapeikkoanalyysi eli ns. pullonkaulojen tunnistaminen organisaatiotasolla, prosessien välillä ja palveluprosessin virtauksessa.
  • Prosessien arvovirta-analyysi: nykytilan ja tulevaisuuden tilan kuvaus (mm. arvoaika, hukka-aika, taustatyöaika, vaihekohtaiset ongelmat, jatkuvan virtauksen mahdollistaminen ja FIFO-periaatteen soveltaminen).
  • Esimiesten Gemba-kävelyt nykytilan tunnistamiseksi ja kehittämistarpeiden havainnoimiseksi.
  • Palvelukulttuurin ja lean-kulttuurin integrointi.

Lisää vinkkejä kuulet Jussi Moision webinaarista! Voit ladata tallenteen itsellesi alla olevalla lomakkeella.

Haluatko kuulla lisää? Katso webinaari ISO 9001 -standardista osana arkea:

Täytä tietosi ja lataa webinaaritallenne

Lähettämällä hyväksyn, että antamani henkilötiedot tallennetaan Arter Oy:n suoramarkkinointirekisteriin.

Kirjoittaja

Liittyvät materiaalit