Blogi

Muutosjohtamisessa korostuvat muutoksen tarina ja viestintä

Tämän blogin otsikot ovat väittämiä Arterin Laatulöpinät-podcastin jaksosta, jossa pohdimme Arterin asiantuntijapalveluiden päällikkö Markus Meurmanin kanssa muutosta ja muutosjohtamista, sekä niihin liittyviä uskomuksia.

>> Kuuntele 6+1 väittämää muutoksesta -podcast.

Muutoksesta puhuminen on huomattavasti helpompaa, kuin sen toteuttaminen?

Näin se on, koska muutos on vielä tekemistä vaille valmis. Politiikka on hyvä esimerkki siitä, missä sanat ja teot eivät aina kohtaa.

Yrityksen arjessa olen myös huomannut, että ihmiset voidaan tässä suhteessa jakaa kahteen kategoriaan, jonka ensimmäisessä päässä ovat visioijat ja ideoijat. Tuossa päässä olevat haluavat olla esillä. Hilpeämpiä. Esittävät asioita mielellään suullisesti. Toisessa päässä toteuttajat ja viimeistelijät. Tuonne päähän painottuvat vakavammat, asiallisemmat ja insinöörimäisemmät, oikein tekijät.

Kumpaanko päähän sinä kuulut? Voi olla, että jonnekin välimaastoon, jossa ovat tukea ja turvaa tuovat liiman ainekset.

Äärimmäisiäkin esimerkkejä löytyy eli ihmisiä, jotka maalaavat isolla pensselillä, mutta jotka eivät tahdo saada oikein mitään maaliin, valmiiksi ja päätökseen. Toisaalta on henkilöitä, jotka selviytyvät erinomaisen hyvin heille annetuista tehtävistä ja aikataulussa. Heille tulee laittaa vain oikeisiin töihin ja osoittaa prioriteetit. Tavoitteiden tulee kuitenkin olla selvät. Motivaatio tulee löytää henkilökohtaisesti.

Muutoksessa ja elämässä harvoin kaikki menee kuten on suunniteltu. Kehitystä ei voi, eikä tarvitsekaan osata ennakoida. Kokemus kuitenkin auttaa ennakoinnissa ja haasteiden selättämisessä.

Elämä on opettanut minulle, että ei niin vaikeaa tilannetta olekaan, ettei siitä selvittäisi. Vesi hakee uomansa ennemmin tai myöhemmin. Sama pätee tavoitteisiin. Kunhan ne ovat selkeitä ja pidät niistä kiinni, niin ajan myötä ne kyllä toteutuvat.

Tunnettua on, että myös ennusteet toteuttavat itseään. Sitä varten niitä varmaan yrityksissä laaditaan.

Yritykset lähtevät usein tekemään muutosta teknologiavetoisesti?

Otsikon väite pitää paikkansa. Hankitaan esimerkiksi HR-, ERP- tai CRM-järjestelmä, kun halutaan kehittää henkilöstöhallintoa, toiminnan ohjausta tai myyntiä.

Muutoksessa teknologilla on kuitenkin usein yllättävän pieni rooli. Tämä ei tarkoita, että muutoksen epäonnistuminen on ihmisten vika. Sen sijaan se tarkoittaa, että johto ei ole onnistunut saamaan organisaatiota mukaan muutokseen.

Muutosjohtaminen on ihmisten ohjaamista lähtötilanteesta kohti asetettuja tavoitteita.

Mutta onko kaikki johtaminen sitten muutosjohtamista? Mielestäni ei. Perinteinen johtaminen keskittyy nykyisten toimintatapojen jatkamiseen ja jo asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Esimerkkinä myynnin johtaminen niin, että kvartaali- tai vuositavoitteet täyttyvät.

Muutosjohtamisella sen sijaan yritetään tuoda uusia työtapoja ihmisten arkeen.

Muutosjohtamisen kaksi tärkeää seikkaa ovat

  1. iso kuva ja
  2. merkityksen luominen.

Johdon tulee viestiä muutoksen tarina, iso kuva, selkeästi kaikille yrityksessä:

  • Miksi muutosta tehdään?
  • Mikä on sen tarkoitus?
  • Miltä tavoiteltu muutos näyttää?
  • Mikä on meidän visiomme tulevaisuudelle?
  • Miten muutos auttaa saavuttamaan sen?

Sen jälkeen on viestittävä, mitä muutos merkitsee ja tarkoittaa käytännön tasolla kunkin työssä. 

Jos organisaatio muuttuu vasta kun on pakko, se on jo liian myöhässä?

Tämä väite ei mielestäni pidä paikkansa. Mitään pahaa tai katastrofaalista ei ole vielä välttämättä tapahtunut. Velvoittava lainsäädäntö pakkona on hallinnon keino ohjata organisaatioita ja suitsia elinkeinoelämää. Lakisääteiset vaatimukset ja viranomaisvelvoitteet voivat olla taannehtivia, mutta usein myös ennakoivia, edistyksellisiä ja oikeaan toimintatapaan ohjaavia, kuten päästöjen vähentämiseen suunnatut toimenpiteet.

Juuri nyt keskustelun keskiössä oleva Vastaamoon liittyvä tietomurto muistuttaa organisaatioiden johdon vastuusta nostaa tietoturva ja kyberturva johdon agendalle. Kyse ei ole enää IT-osaston vastuulla olevasta asiasta, vaan koko organisaation liiketoiminnan jatkon mahdollistamisesta.

Ihmiset eivät yleensä vastusta muutosta, kunhan heidän ei tarvitse muuttaa omaa toimintaansa?

Ihmiset voivat kyllä olla rajoittuneita vanhoihin kuvioihin, jolloin heitä täytyy ravistella ajan tasalle ja avittaa epämukavuusalueelle.

Väitän, että ihmiset eivät kuitenkaan lähtökohtaisesti vastusta rationaalisempaa toimintatapaa. Muutos vaatii usein ponnisteluja, kuten uuden ohjelmiston käytön opettelu. Olisivatko sähköiset palvelut yleistyneet, ellei pankit, ja verottaja olisi meitä niihin pakottaneet?

Organisaatiomuutoksissa kyse voi olla myös pelosta – miten minulle käy? Siihen kunkin meistä tulisi voida vastata, että haluamaani suuntaan ja kohti mielenkiintoisempia tehtäviä.

Johtajan on syytä kuunnella esimiehiä ja henkilöstöä – sieltä niiden tavoitteiden toteuttamisen keinot löytyvät.

Rakentava kritiikki kehittää ratkaisua ja parantaa lopputulosta. Ensimmäinen esitys voi olla yksipuolinen raakile, jossa on vielä paljon kehitettävää eri näkökulmista. Jo useamman eduskuntakauden pöydällä ollut SOTE-hanke on eittämättä parantunut kuuluisan vatuloinnin aikana. Monta kamalaa rakennushanketta on onneksi kaatunut yleiseen vastustukseen. Samasta syystä esimerkiksi Guggenheim Helsinki -hanke ei toteutunut – ehkä hyvä niin.

Usein vastustus ja kriittinen suhtautuminen vain parantavat ratkaisua, ja joskus on vain hyvä, että vastustus kaataa koko hankkeen tai projektin.

Mistä sitten johtuu, että amerikkalaisesta elämäntyylistä tulleet Starbucks ja McDonald’s on otettu niin riemullisesti vastaan, mutta Guggenheim kaatui? Helsingin Sanomien julkaisemassa artikkelissa: Miksi Helsinki ei hyväksynyt Guggenheimia?, Aalto-yliopiston tutkijat seurasivat hankkeen edistymistä vuosikausia.

Hanke lähti käyntiin pienen piirin projektina, ilman laajempaa keskustelua. Sen valmistelu tuli liian monelle yllätyksenä. Syntyi käsitys salamyhkäisyydestä, joka ei koskaan karissut. Hankkeen ajajien olisi pitänyt tehdä paremmin pohjatyöt ja ymmärtää suomalaisen kulttuurin erityispiirteet. Yksi sellainen on julkisen sektorin päätöksenteon läpinäkyvyys.

Jos kukaan ei suutu, mikään ei muutu?

Kun kokonaisuus ratkaisee, henkilökohtaiset intressit eivät aina kohtaa. Enemmistö on kuitenkin tyytyväisiä. Jatkuvalla viestinnällä harmistumista voidaan lieventää. Tähän viestintään kuuluvat muutoksen tavoitteiden, toteutustavan ja seurannan jatkuva tiedottaminen.

Tilanne on kuin pimeässä metsässä kävely: kun et näe ympärillesi niin alat kuvitella vaaroja ja alkaa pelottaa. Viestintä toimii päivänvalona.

Tuloksia ei voi parantaa, mutta toimintaa voi muuttaa toivoen sen johtavan parempiin tuloksiin?

Kyllä. Yritystoiminnassa tulokset tulevat pitkäjänteisin kehitystyön ja kovan työn tuloksena.

Toki ”kolme S:ää” eli säkä, suhteet ja suhdanteet voivat avittaa eteenpäin vientiä. Lisäksi busineksissa riskin ottaminen voi parantaa tuottoa, mutta sillä on usein hintansa. Siinä voi menettää tehdyn työn arvon, omaisuuden tai koko yrityksen.

Mutta palataan vielä otsikon kysymykseen. Väittämän voi pelkistää kolmeen sanaan: Mitä? Miten? ja Tulokset.

Johdon tehtävänä on tehdä strategiset valinnat. Mitä ovat oikeat asiat? On tärkeää, että johto osoittaa prioriteetit, laittaa organisaation suunnittelemaan sekä toteuttamaan keskeisiä ja tärkeitä asioita, sekä organisoi toiminnan. Jos halutaan juosta nopeammin, kannattaa karsia ylimääräistä painolastia.

Miten, tarkoittaa toimintatapoja, joilla oikeita asioita toteutetaan. Kyse on prosesseista, henkilöstön osaamisen kehittämisestä, tiedonhallinnasta sekä ohjauksesta ja seurannasta.

Tuloksiin liittyen johto asettaa organisaation toiminnan tavoitteet. Mittarit ja palautteet keräävät tiedon alhaalta ylös. Toteutus ei saisi kestää liian kauan tai maksaa liian paljon. Tunnettua on, että mittauksella ja seurannalla voidaan vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen. Luotettavassa seurannassa ja analytiikassa on kuitenkin vielä yrityksissä tekemistä.

Muutos ei ole välttämätöntä, mutta ei ole selviytyminenkään (W. Edwards Deming)

Sutjautuksen kanssa voi olla samaa mieltä, koska emme elä kuplassa vaan jatkuvasti alati maailmassa, jota tsunamoivat, mitä erilaisimmat markkinahäiriöt: finanssikriisi, Covid-19, kyberhyökkäykset tai geopolitiikka.

Jos ajatellaan, että kun korona päättyy, tartutaan toimeen, jäädään lähtökuoppiin. Maailma voi muuttua viikossa – se on jo nähty.

Jatkuvat, nopeat ja kompleksiset toimintaympäristön muutokset ovat normi. Uudistumiseen on vain sopeuduttava. Voittajia ovat ne, jotka sopeutuvat nopeimmin ja parhaiten.

Muutokset ovat mahdollisuus parantaa tilannetta, kuten rakentaa vakausjärjestelmiä, kehittää uusia lääkkeitä ja hoitoja, säilyttää tietoja turvallisemmin tai purkaa valtioiden välisiä jännitteitä.

Kaikkien kliseiden äidillä ”Mikään ei ole niin varmaa kuin muutos”, on sama ydin kuin W. Edwards Demingin sitaatissa. Mutta totta, tästä syystä yksittäisten muutoshankkeiden aika on ohi. Muutoshankkeiden kultainen sääntö on, että mitä isompi projekti, sitä todennäköisemmin se epäonnistuu.

Miksi haluaisit tehdä kaiken kerralla? Miksi et tekisi pienempiä muutoksia koko ajan?

Lopuksi haluaisin vielä siteerata mielestäni aihetta hyvin kuvaavaa Eino Leinon runoa Nocturne: Edessäni hämäräinen tie/ tuntemattomahan tupaan vie.

Kuuntele koko podcast-jakso:

Lue lisää:

Ennakoi liiketoiminnan muutosvaikutuksia kotimaisen ARC-ohjelmiston avulla

Visuaalinen esittämistapa helpottaa kokonaiskuvan luomista ja viestimistä, sekä laajan muutoskokonaisuuden paloittelemista helpommin lähestyttäviin palasiin. Tilaa demo ja kokeile itse.

Kirjoittaja

Ossi vastaa toimitusjohtajana Arterin liiketoiminnasta kokonaisuutena. Ossi on Arter Oy:n perustaja ja toiminut yli 20 vuotta yrittäjänä. Työuransa aikana hän on toiminut myös työpäällikön, konsultin ja pääarvioijan tehtävissä. Tärkeänä hän pitää tulosvetoista kehittämistä, yrityksen kasvua ja toiminnan tehostamista. Vapaa-aika kuluu Ossilla omakotitalon nikkaroinnissa ja perheen kanssa matkustellessa. Mielenkiinnon kohteina hänellä ovat rakentaminen, metsätyöt ja sijoittaminen laatuosakkeisiin.

Liittyvät materiaalit